与此同时，医药企业也将迎来又一次信息化建设高潮，其中质量管理成为重中之重。与2004 年不同的是，虽然看似新版认证标准不再需要重新修建厂房，硬件投资减少，软件投资也只是增加一些模块而已。

　　事实上，软件的投资将大幅增加，因为大多数企业早期构建的系统基本难以实现扩容，因此只能全部推倒重来，相当于重新建设一套更加复杂的应用系统，这对一些中小企业会造成不小的压力。但对IT 厂商来说却是利好，他们终于又等来了新的发展机遇。

　　企业数量众多，但规模小、市场集中度低的医药行业，作为一个特殊行业，它的生存和发展不仅受市场环境影响，对其影响更大的其实是国家政策。

　　多少年来，医药行业在缓步前行中一直经历着各种诟病和不信任。假药频生，产业链各个环节的商业贿赂让医药行业与阳光企业无缘。究其原因，从本质上看是医疗体制自身顽疾所致，但管理混乱和不规范则是重要诱因。政府为了加强对医药企业的管理不断出台相关法规，其中最有代表性的就是针对药品生产环节的GMP 和流通环节的GSP。

　　本文将对医药行业产业链上的三个主要环节：制药、流通、医疗各自的信息化热点逐一进行解读，以便让读者对医药行业的信息化现状有一个全新的了解。

在制药业，政策与市场同时左右着制药企业的发展方向，与市场相比，政策则是推动市场格局变化的主要风向标，至少近几年如此。2004 年GMP（药品生产质量管理规范）的实施，迫使手工作坊式的小药厂集体转型，要么投资建宽敞明亮的厂房，以及自动控制流程的管理系统；要么被淘汰出局。当时不少中小企业因为投资巨大而不得不选择放弃或被收购，这是近年来医药行业的一次重要洗牌过程。

　　另外2006年“齐二药”和“欣弗”假药事件的接连出现，也使国家对制药行业的监管力度不断加大。2007 年从新修订的《药品注册管理办法》，到《药品召回管理办法》，再到新《标准》，一系列新出台的政策法规均对制药行业提出了更高的要求。

　　现在新版GMP 规范出台后，以前的认证评定标准将会被再次修改。这就意味着国家将对制药企业的产品研发、生产环节的监督更为严格和规范，整个制药企业的管理也将由此上升到一个新的台阶。

　　与此同时，现有竞争格局也将再一次被打破， 在政策推动下制药企业逐渐走向规模化和集约化。

　　向规模化发展

　　医药企业的规模化发展是一个必然趋势。美国医药产业排在国家经济的第三位，一个辉瑞制药就相当于四个中国医药的产值，因此随着医药行业的逐渐放开，中国医药企业可以说没有任何竞争力可言。

　　制药企业100强中，也仅有一家企业超过100 亿。不仅规模小，中国医药企业研发实力也很羸弱，使用量最大的西药，中国医药企业自主研发几乎接近于零，主要以仿制药为主。西药动辄十几个亿的研发投资不是中国企业可以承担的。

已经融入国际化竞争的医药企业必须改变现有的企业规模，才有可能在实力上慢慢接近欧美国家企业。在业内人士看来，政府也想通过GMP 第二版的管理规范促进制药企业的进一步兼并和重组，使药品生产企业的经营规模更大，品牌知名度提高。其实即使未来中国医药企业给欧美医药企业做代工，现在的规模也是达不到要求。

　　据统计，截至2007 年上半年，我国有4600 多家药品生产企业，其中不包括中药饮片、医用氧、医用辅料等生产企业。数据显示，排名在前100 名的药品生产企业，市场份额占到全国的70%。这就意味着在这4600 多家企业中，即使淘汰掉一半，也不会影响全国的药品供应。

　　看清企业发展趋势的医药企业，2007年伊始就开始了并购之旅。据统计，2007年全国医药行业发生了43 起并购，总计涉及金额达34 亿人民币。2008 年并购则更加频繁，资源的重新整合和集约化经营将成为并购主旋律。

　　“并购容易，整合难。”这句话道出了很多并购后遇到整合难题的企业的心声。整合后如何在集团层面进行统一管理都是颇为考验管理者智慧的，企业规模扩大，管理迫在眉睫。以往没有信息化支撑时，集团管理难以实现集中管理，基本是各自为政，资源散落在各处。但信息化系统出现后，使集中管理成为可能，不过依然是一件非常复杂的事情，对软件产品和技术人员都是一道难题，并不是任何一家软件公司都可以胜任。

　　现在很多医药企业为了应对国际化竞争，通过并购后，业务贯穿了整个产业链：研发、生产、流通、终端，这样从集团管理的角度上说，需要搭建统一管理平台，让各子公司都在这个平台上进行管理，因而系统数据量大、并发用户多，对集中部署的应用系统的性能是强大的考验。除了要不断优化软件系统设计、数据库设计外，系统硬件和网络环境的保障，合理的系统****作管理制度都是系统稳定运行的必要条件。

　另外，集团系统实施周期长，而管理流程、组织架构等每季度，甚至每个月都要发生变化，如何在低成本的条件下快速响应企业的管理变革和创新，都是考验软件系统的重要问题。

　　管理依然被动

　　虽然制药企业信息化建设比较早，但一直发展比较缓慢，在管理上并没有质的突破，这可能与制药企业原有的计划体制以及业务发展过于动荡有关。

　　在2008年初出台的中国制造业信息化500 强中，排名最前的医药企业也仅在排名中列109 位，这也说明制药企业信息化综合程度上的差距。其实，2004年后，医药企业的进、销、存以及财务信息化已经普及，从这个层面上来看，医药企业的信息化基础并不弱，但问题在于信息化并没有促成企业负责人管理思想发生本质性变化。

　　究其原因，制药业还是一个无序竞争而且增长迅速的行业，过去几年中虽然制药企业经历了很多曲折，也曾跌落低谷，但几年来平均增长速度依然超过了GDP 的增长，达到15% 左右。市场的不规范也降低了产业门槛，小企业有小企业的生存之道，一个区域发展二三年营业额达到1、2 个亿是很正常的事情，但营业额的快速增长使医药企业忽略了管理的重要性，在很长时间里都将关注点放在产品营销上，但未来的竞争要求企业必须从产品营销转移到企业综合实力上。

　　而如今“小、散、乱”的医药企业还远没有实现自动化管理，系统应用大多数还是以部门级为主，真正实现财务、业务一体化，甩开账表的并不多。“尽管有些企业也实现了财务业务一体化，但大多数也限于单体企业，在集团层面还很少。”浪潮ERP制造业事业部总经理董进军说。用友ERP 与行业解决方案事业部医药行业总监贾旭在招投标过程中则明显感觉很多制药企业负责人对信息化依然心存质疑，决策很缓慢，虽然生产部、质监部、财务部的需求很迫切。DCMS北方大区咨询总监梁景茹也表达了同样的观点：虽然需求在加速，但行动上没有多少改观。

另外，由于医药相关政策的频繁出台，也使很多制药企业对自己未来的发展方向没有形成准确定位，因而只是被动地跟着政策走，但随着国家监控力度的加大，以及医药价格下调、反商业贿赂、医改等外部环境的影响下，企业管理思路不发生转变的话，结局可能就是被市场淘汰。一位业内人士回忆说，2006年在她记忆中国家将价格下调了4次，再加上“齐二药”和“欣弗”事件的影响使消费者药品的安全感和信任度下跌，从而使医药企业集体走入低谷。这一年一批管理不善的小企业因为现金流的题而退出竞争。

　　2007年医药企业进入低调的调整期，与此同时，原材料、能源、人力成本不断上涨，使一些原本计划建设的信息化项目被束之高阁，但2007 年医药企业的并购和重组则异常频繁。2008年业内人士认为是医药企业生死攸关的关键一年。“这一年制药企业将严格围绕G M P 认证为核心，建设全面的电子质量管理系统。”贾旭说。董进军的观点是，在质量管理能力不断提升的情况下，质量监控与监管信息化的结合是必然趋势，而且营销资源管理的需求将更加迫切，普及化趋势加快。

　　质量和营销是选择重点

　　如今在大部分制药企业的ERP 系统中，包含的主要有进、销、存、生产以及财务模块，正像业内专家所说，未来的重点会将质量和营销纳入其中。制药作为制造业行业中的一个重要分类，与其他制造型企业不同的是，制药企业除了要控制成本之外，更重要的是要监控质量。

　　质量出了问题，轻则药厂会被管理部门勒令停止生产，重则会影响患者的身体健康。所以质量管理是医药行业管理的重中之重，而质量管理的关键就是控制流程，监测每个关键点。

　　传统的ERP虽然已经解决了物流、资金流的问题，但对于制药行业而言还要纳入质量流。也就是说原料入库前就要对供应商做认证，从而把物流、资金流、质量流融合在一起，实现实时的监控，这就要求在整个配方的供应链条上，需要把每个GMP控制的信息点融入到原来ERP的生产管理中，成为ERP不可分割的一部分，所以医药企业所需要的ERP，是要将GMP和ERP进行融合之后的系统。

但系统扩容随之带来的问题是，原有的系统没有可扩展性，企业将增加管理内容，只能重新构建系统。“以前的系统主要以财务和供应链为管理重点，上系统时没有整体规划，因此系统也无法扩展。”贾旭说。所以原有系统只能是一弃了之，将数据初始化，再重新搭建ERP系统，重复投资是不可避免的了。

　　当然，在整个系统中，生产是一个重要的和核心的环节。“生产对制药企业是至关重要的一环，如果生产有问题，会使整个管理循环无法运行，如果生产与市场脱节，与采购脱节，与质量也结合不好。但如果不能实现及时的质量监控，事后审核会非常烦锁，而且容易出错。”梁景茹说。