对于零售药店来说经营工作重心的把握是将有限资源发挥在合理地方的必要工作，然而这个重心的把握也并不是空谈理论就能做到的，借鉴别人的经验和闭门造车都不能有效的完成合理的改革部署，而只有分析行业环境以及自身情况才能针对性的制定出合适的发展方案，因时制宜应该是比较不错的优良解决理念。比如那些大型连锁药店因为规模过大成本消耗的也就更多，虽然其对于药品的采购进价上掌握一定的优势但是鉴于目前我国的药企规模以及药品流通形势这方面几乎很难发挥出绝对的优势，具体的参考例子我们可以看看沃尔玛在我国的坎坷之路，其在发达国家一路顺风的发展情形并没有在我国得到复制，其中原因则是我国的商品企业规模不集中以及物流设施落后造成了连锁超市的优势无法完全发挥，同样的道理连锁药店必须同无数的药企分别合作才能实现货物的齐全，而合作次数的频繁也就无形间的增加了合作的成本。

    因此在目前的情形下连锁药店在经营上是不能照搬国际连锁药店同行的经验，至少在药企行业集中化以及物流体系统一以前其还不能过度指望绝对低的进价。相应的连锁药店将更多地精力放在经营管理成本的管控上还是一个不错的选择，目前很多规模行业都采用信息化系统来管理，其不仅减少了人力资源成本而且还能提升整体的工作效率，其唯一的问题就是其投入较大。

    由于这一因素不少连锁药店认为自己规模还太小使用人力管理会更划算，殊不知现在连锁药店也已经进入了兼并重组的浪潮之中，未来大鱼吃小鱼的大戏也即将上演，这并不是危言耸听至少新版药店经营管理规范的过渡期是有时间限制的，此时药店采取合理的措施将自身同同行拉出一段距离才能增加自己存活下去的概率，每一次政策调整以及行业大势的变化药店都需要制定出符合自身情况的改革措施才能继续走下去并发展的更为壮大。