医药招商和营销人更多的把目光投注在了医药招商技巧的提高和方式的转变上，而往往忽视了以企业可持续发展为基础的市场研究和问题解决上，这是一个不利于企业和经销商成长的误区。医药招商之后怎么办现已经成为医药招商企业必须面对和解决的问题，只有解开这一类问题，才能找到开启医药企业转型的发展、实现医药经销商为企业带来持续价值之门的钥匙，才能增加企业的吸引力、逐步改变医药招商的困难状态。

    医药招商的后续思考

    医药招商是医药营销的焦点，也是很多医药企业市场运营的重要方式，“招商不成功怎么办？”“如何突破医药招商瓶颈？”等成了医药企业最关心的问题。在这样的大环境下，从医药招商企业方来看，折扣率降了再降，政策给了又给，流失率却日渐升高，招50死40的现象到处都是，大户招不到，小户拿货量太少，经销商的实力有限且不愿意投入，市场的开拓一筹莫展；在经销商方面，企业承诺不兑现，短期圈钱意图明显，一味的压货却连基本的市场指导都没有，很难形成稳定的合作关系。这些现实存在的问题正是长期以来企业重招商本身轻市场管理和深层次市场运作的后遗症。

    医药招商之后怎么办现已经成为医药招商企业必须面对和解决的问题，只有解开这一类问题，才能找到开启医药企业转型的发展、实现医药经销商为企业带来持续价值之门的钥匙，才能增加企业的吸引力、逐步改变医药招商的困难状态。

    首先，我们应该思考如何及时掌握医药市场的实际情况。市场的实际情况是企业制定对策、进行有效市场管理的基础，而在现时情况下，很多医药企业的对这一基础非常薄弱。一方面是企业由此状况下制定的医药招商政策和市场营销策略的缺乏依据，不能为医药经销商创造价值，医药经销商大多置之不理，并不愿意承担为企业收集市场信息的责任，这其中当然也有对自己可能被替代的保护意识；另一方面是医药企业把注意力放在医药招商上，对市场的实际情况一点不关心，回款为第一。这种情况无疑需要企业优先考虑并采取有效措施，以避免增加企业进一步进行市场开拓的难度和市场运作的决策风险。

    其次，应该思考如何增加与经销商合作的紧密性。由简单的利益结合转变为建立在对企业文化认同基础上的共同发展是企业所追求的厂商关系的最佳状态，但它需要一个过程，也需要企业自身的变革与不断提升，这对当前状况下的大多数医药企业来说具有较高的难度，我们不如从实际出发，通过为经销商创造更多的价值增加合作的紧密性，即从经济利益到营销管理水平的提高及其长期发展规划等其他价值利益，从短期利益到长期利益。

   最后，应该思考如何更加合理的分配和利用资源。经销商的需求是什么？营销策略的可行性有多大？支持政策是否恰当？管理成本如何降低？市场需求是什么？不回答好这些问题，就无法避免盲目所导致的资源浪费。合理的分配和利用资源是企业基于对市场的透彻认识和充分把握的理性行为，也是摆脱短视、实现企业长期发展目标的保障。很多医药企业之所以选择医药招商模式进行市场运营其主要原因在于资源有限，很难自己独立****控市场，而缺乏精细化市场运作意识和准备的医药招商却使资源被严重浪费。

   走出医药招商的短视误区  

   医药招商并不能成为医药企业的核心运作模式，而只是一个开始,医药招商之后做些什么才更能决定医药企业的发展和走向，舍本逐末必然要被市场淘汰，及早认识到这一点才能走出医药招商的短视误区，奠定持续发展的基础。应对上面三方面的思考，我们可以做的工作有动态信息管理的实施、为经销商创造更多的价值、合理分配资源等。  

   首先，在经销商信息管理上，企业应该建立以经销商的市场行为为主体的详尽管理档案，包括经销商所经营的主要产品和各产品的市场表现、投入情况、人员配备、网络覆盖、资信情况等，并根据市场的发展及经销商变化情况及时进行删补，以此为依据调整渠道策略和相关政策，逐渐由以渠道为重点转变为以消费者为重点，这从医药营销的品牌化发展发展趋势上来说，具有非常重要的意义。实施动态信息管理，动态信息管理主要包括两方面的内容，一是涉及到渠道层面的经销商信息管理，二是市场最直接的消费数据的收集管理。这不同于简单的经销商分类，它需要以经销商的市场行为为核心，把经销商的现实状况和发展方向动态的纳入到管理中来，是医药企业的市场运营从粗放向精细的必然过渡。消费数据的收集与管理要求企业有效整合各部门的资料信息，将市场信息的收集与传递作为对经销商的考核指标之一，直接了解患者的行为及患者需求与产品的对接，建立市场跟踪体系和信息收集体系。  

   其次，现时市场下的医药招商往往追求区域覆盖的广度，而忽视市场运作的深度，企业的资源向医药招商倾斜明显，医药招商投入占据了市场费用的大部分，这就使企业的市场深化乏力，很难真正的启动消费市场，从而导致产品的生命周期缩短，企业的信誉在经销商群体中逐渐受到质疑。招商企业要合理分配资源，合理分配资源的目的正在于扭转这种状况，医药企业的当务之急是把有限的资源合理的分配为医药招商和市场深化两部分，并逐渐向后者倾斜，把市场需求作为衡量资源分配是否合理的标准，并以其为基础制定启动消费市场的营销策略，对经销商的市场运作给予一定的政策倾斜和支持，形成以市场销售而不是短期的库存转移作为企业利润的来源，使资源能够得到合理的分配和利用，产生切实的市场效果。

   最后，招商企业要致力于为经销商创造更多的价值，为经销商创造价值并不等同于降低供货价格，给予更多的返利，而是真正向市场倾斜的促进市场销售的策略和根据经销商不同发展阶段的需求，为经销商提供诸如销售技巧、产品知识培训、产品线规划、市场规划与发展方向的指导等。营销就是不断地为客户创造价值，这是现阶段大量以医药招商为市场主要运营手段的医药企业增加与经销商合作紧密性的基础。

   以此为基础，企业也能深化对经销商的管理，为经销商设定目标，进行激励、跟进与考核。如此，既能增加与经销商合作的紧密性、留住经销商，又能在一定程度上改变企业的被动地位，提高企业的渠道影响力，使营销策略得到有效的执行，同时增加企业的认同感，使企业与经销商能够协同作战，共同应对市场挑战。很多医药企业不敢为经销商设定目标并进行考核，怕把经销商考核跑了，这是市场控制力较差与管理水平不足的原因，没有哪个经销商会因为你努力帮它赚钱而跑掉，进一步了解区域市场的发展态势。

   很多医药招商企业都在哭喊招商难，但是，真正难的是维护好招商后的形象与合作关系。企业若能晚上好这方面的工作，必能很快在医药招商领域站稳脚跟。