我国经济发展进入结构调整、重组的转折期，进行结构调整，加大科技创新力度，深化体制改革，转变医药经济增长方式，促进医药产业的持续稳定发展成为国家宏观调控的目标。

企业怎么样才能做大做强？能在制药行业中成为佼佼者，立足于制药企业的群榜之首，成了制药企业的经常性的讨论话题。

数年前规模差不多的制药企业，为什么现在有的已经几十亿、上百亿的年产值，而大部份仍然是几千万、一两个亿的年产值，

之所有这么大的差距，从表面上看原因多种多样，理由成千上万，其实通过资料的整理，认真的分析，真是原因只有三个

一、营销模式、企业文化、资源整合契合度较低。

处方药早些年制药企业大部分是采用底价招商模式，后来扬子江、以岭、天士力、步长等企业采用直营模式取得了极大的成功，令很多企业蠢蠢欲动，纷纷效仿， 但成功者却廖廖无几，有的企业折腾个来回，又转回底价招商模式。北方有家上市企业 一直坚持做底价招商模式，数年前产值就超过十亿。这是怎么回事？

处方药市场销售主要以准入、开发、上量三各关键点进行操作。招商模式是通过底价大量让利 ，以借力换取代理商的人脉关系资源、市场操作资源为企业所用，从而间接实现上述三个关键。当企业要直营时，企业表面利润更大了，对市场的控制更直接了，理论上能产生更大的销量。现实中，企业抛弃代理商的人脉关系资源、市场操作资源，能不能弥补并挖掘到更好的资源，这是关键。做好了，当然就转型成功 ，做不好，就注定失败。成功转型者，首先是业务人员要大量增加，并且要具备点对点的人脉关系资源，比如能和招标办说上话，能让医药领导开绿灯，还要有打动医生的硬功夫；而转型失败者，多是在没搞清楚这些问题，不具备这些资源时就盲目转型导致。自建队伍的难处还可能有作为公司的专职人员，不能有公司以外的收入，当公司的产品资源不足于提供达到员工期望值的报酬时，还要员工服从各种管理，人心容易产生波动，工作效率下降，将形成不良循环；而招到的代理商可以接多个厂家的品种，还是做那些医院，不影响工作效率，但收入上去了，对厂家的产品基本上都会认真操作。招标也是这个道理，代理商更多的品种去做工作，其成本是更低的。                

处方药市场直营模式，会有很多临机性费用，如果企业的内部审批过于冗长，或支付费用时不够及时等等，都会贻误市场，使业绩比做招商时还差。而那个采用招商模式做到年产值十亿的企业，正是看到了这些，而专心做好对代理商的服务，精益求精，从而不断吸纳那些最优质的代理商，把借力这件事做到极致所致。再说说杨子江、以岭、天士力、步长这些企业，从国家要求药品招标时，他们在产品资源上就下足了功夫，以独家、专利、单独定价等品种，以利于产品以较好价格中标，一直有心脑血管主干科类产品，以利于产品上量。他们在建立人脉关系时，也是大手笔、高效率，给予员工极大的费用自主权，他们采用的大投入、高产出的策略。当有的企业还在为一笔小额费用纠结于程序是否要更严谨时，人家已经把这些资源先占有了。因此，处方药操作采用什么模式，一定要和企业自身的产品资源、人力资源、人脉关系资源相契合，还要和企业制度和文化相契合。

ＯＴＣ药品营销模式相比处方药模式要多一些，有完全靠低价致胜的大流通模式，市场保护的底价招商模式，自建队伍一、二级商分销模式，广告拉动模式，控销直供模式模式等等。

在修正大包模式取得巨大成功后，许多的企业也是闻风而动，一时间，药店经理这样描述：“现在做药店的0TC代表川流不息犹如赶集，”，但学修正的，成功也是少之又少，葵花药业算一个，仁和药业算一个。

葵花药业、仁和药业的成功，是依据自身的企业资源和文化，做了多处改良。这两个企业主要依靠长年在央视和各大卫视广告、墙体、车体广告拉动成就了企业的品牌，也认识到自身作为后来者的某些不足，放下身段，至少采取了三项改良措施；

一是承包；只让地、县两级人员承包，省总及以上人员仍然是提成制，因为自身企业员工，尤其是中高层员工，长期实行的是工资提成制，猛然一下大包可能压力会过大，一时难适应，可能导致发挥不佳。而直接操作市场的地县经理做到了大包，从葵花药业最早的组织架构中就能看出当时的游击队组，可以说实质上已符合大包的核心精神；

二是贴牌销售；因为仁和药业认识到自身产品资源的不足，只有通过引进更多适合药店的品种，提供充足的弹药，以让员工在一线能更好的拚杀。厂家虽然自身品种较多，但不一定都是当下药店畅销品种，而引进品种时，则是哪个畅销引进哪个，劣势反而变成了优势，都贴了仁和商标，产品的品牌号召力依然不变。    

三是培训；成立培训部，为一线提供实效支持；考虑到作为新模式的后来者，有必要让队伍的市场操作能力有针对性的提高，以获得在竞争中更有利的位置，培训为市场的操作打下了规范化的基础。

很多模仿修正模式的制药企业，之所以没有取得成功，主要是在关键的地方出现了错误：

一：自身产品资源全部拿出来给一支队伍做都不一定吃得饱，还要分成几根线、几支队伍做，因为他听说修正有十多个事业部，但他没去研究修正品牌是用多少广告费堆起来的？他也没去参考修正一个事业部有多少个品种？而作为品牌更小者和营销模式模仿者，你只能比他品种更多，才能增加胜算；

二：企业一直采用的工资、费用、提成制，一改大包模式，就让省总、大区经理没有工资、没有费用，直接做预付款，且没有授信！试问，你曾经的高管过惯了以前那种两手不沾水的日子，一下子要他过河，能适应得过来吗？除非企业以前的市场基础非常好，有看得见高报酬等着他。

三：承包后，本应当由总部做的服务后勤工作水准反而降低了。他的理论是降低固定费用，所以要减人。问题是刚转型，资料、文件、票据传递、发货等应要求更高，给予更好支持，才能使转型更顺、更好！而有些企业内部管理很乱，就连基本的数据都核对不清楚，更不用说财务的处理账目的能力了。

因此，无论是处方药还是ＯＴＣ药品的操作，都必须采用和企业自身资源、文化契合度高的营销模式，盲目跟风他家企业模式不可取。如果认定一种先进的模式，就必须先将新模式要求的企业资源配置到位，同时营造与新模式相匹配的企业文化。如果企业能配置的资源和现成的文化，达不到让新模式的要求，就不如将原模式研究透，做到更好。

二、企业公信力和执行力不强。

很多的企业董事长、总经理会说本企业的执行力不强，从而怪罪员工。但执行力不强最重要的原因是什么？是企业的公信力不强。

先说企业内部。有不少落后的企业，明明资金没有问题，但时不时会迟发、少发、错发员工工资、费用、提成等。当查找原因时，要么是有高管没签字，要么是财务很忙，要么是哪个人有些什么私事，你会发现这些原因，根本就无关紧要，继续往下探讨，你会发现：其实是那些可以影响发工资、费用、提成的人，根本就不把迟发、少发、错发当回事。反正会发，错了也可以纠正，没什么关系。还有，按照公司规章制度，这时应当奖励了，却没见奖励，有时确实奖励了，但与规章、制度上定的有出入，也没人做出解释；这时应当处罚了，也没见处罚或者处罚尺度不符合规章制度。

出现这些公信力缺失的事，员工还会在意执行力好不好吗？反正我执行的好，企业也未必严格按制度奖励，我执行的差，企业也未必严格按制度处罚。

企业外部。如果企业告诉客户，这次活动销售多少，公司就配多少礼品，可当客户真正做到时，公司的奖礼品迟迟不到，三催四请后，客户会怎么想？下次你再要客户配合你企业做什么时，客户一定不会很好的配合了。当下次客户在医院需要企业支持费用的学术推广会时，一定会先找那些他认为公信力更好的企业；当下次客户要在药店做堆头陈列促销时，第一个想到的肯定不是没有公信力的企业。客户就那么一点一点地偏向竞争厂家，直到最后完全失去这个客户。

诚然，企业要建立公信力，是个长期过程，而要失去公信力，只需一夜之间。有些企业会说：有时是员工先失信，有时是合作伙伴先失信，企业才后失信的。我想说的是，失信就是失信，谁先谁后，不会改变失信的本质，也不会减少失信的危害。因此不要让少数员工或合作伙伴的不讲信用，而影响到企业建立公信力的整体和长远战略。建立公信力，短期内企业会吃些小亏，但从整体和长远讲，企业会得到更多。企业要意识到没有公信力的巨大危害，企业公信力不强，员工和合作伙伴的执行就不强，再导致企业公信力更弱，就形成恶性循环。同时公信力一旦形成，无论员工或合作伙伴都知道，做得好，企业的奖励一定会及时足额的到位，做得不好，企业也会按约定及时兑现那些不好的东西，包括处罚。那么员工和合作伙伴的执行力当然会很强，和公司的配合度当然会很高。              

三、用人和报酬分配观