在市场诸多生态影响的情况下，招商企业容易在市场操作层面犯错，主要有这十种错误影响较大;

错误一：准入的生态反应滞缓

准入生态是从医保、基药的顶层到一省、一市、一地、一院的具体工作，医保、基药这是企业综合实力和战略要做的，并且，也需要一定合适的产品。但，到地方就完全不同。

“2020带量采元年”不是白讲的，而带量采现在处于“江湖乱战”的时候，没有固定套路可言，你干你的我干我的，这对企业的“准入信息”整理、应对、收集工作提出了很高的要求。

1、市场目标不清晰，一直放弃&价格击穿两种极端。

2、对外信息收集不足，各省最新“带量采购”中标价格，各市中标价格不能及时收集分析，以至于在量与价的衡量时，没有有效的价格参照。

3、规则之多容易分析不到位，对于目录和规则缺乏主动进攻的策略。

错误二：市场动态跟不上

市场动态是一地一策的，比如，近期重庆、广西、四川都在做省增医保剔除的事宜，那么，接下来全国各省份都会对“省增剔除”有具体文件出台。

这是一把“双刃剑”，包括“带量采”也是，市场永远是此起彼伏，抓住时机很重要，所以在市场动态上要有专门的人来跟踪与分析应对。

利好和利空都是相对的，现在医院这么难进，每一次机会错过，下一次不知道要等多久。

举例：重庆医保剔除，他接下来影响的是医院的使用及品种调整，调整的力度和周期又影响各产品进院的时机，而能否进院又是最后的“临门一脚”，这不是一个孤立的事件，而要想抓住这个时机，就要掌握这个阶段“省增剔除”的生态变动。

错误三：策略目标混乱

这种混乱的存在不光是销售指标上的，尽管2020年外部有诸多影响因素，但是，给予一线的销售指标几乎都没有调整，大部分还是按着原有的机会在执行，同比完成60--80%的大大有人在。

任务指标完不成，就容易急火攻心，市场就想“霸王硬上弓”，不管如何，制定个方案干了再说，也不管这个方案是否理论上行得通，谁权力大谁是爹。

虽然说，现在是抄底的时候，但不是所有的底都好抄。

公里市场难攻，就攻民营和线上，殊不知那是另一套打法，很容易搞“夹生”了，老板发话下边就得执行，执行下去走不通!!

错误四：销量仍是第一核心

如果，2020年基药扩围，从目前的终端执行力度来看，基药扩围势必会带来医院品种的大调整。

基药9.8.6不说给个数字说着玩的，虽然会有执行的过渡期，但是，医院调整品种的步伐就得“箭在弦上不得不发”。

那就带来一个问题：

现在进品种成为主要产品的“第一战略”，一旦基药扩围数量比有要求，踢品种成为医院的阶段性目标，那个时候进品种就更难了。

接下来需要“上量”与“进院”兼顾，这里说的是临床型产品，非渠道与零售端产品。

错误五：临床生态不了解

目前，大部分主任、医生的收入大幅度减少，临床合理用药制约非常多是当下的一个常态，而这个生态的常态化就导致医院进品种和临床上量出现问题。

招商基本上就管到代理商一层，全国大大小小的招商企业真正能做到科室、医生层级的精细化招商寥寥无几，自我标榜的比较多。

而如果说做精细化招商，还有其他部门的配合，要了解、掌握现在临床生态的综合情况，各地不同、各院不同、各科不同。

大部分企业和主管也都在学习，要不怎么DRG和药物经济学、合理用药的线上培训这么火热?

现在有很多线上免费课程，各位老板确实可以学习学习。

提两个具体问题：

1、说明书的应用与作用，说明书与临床路径的关系?

2、不同产品的之间说明书的关系，不同产品之间临床路径的对照。

错误六： 招商经理定位不明确

招商经理是销售岗，但不代表招商经理什么模式都能做，“部门是个筐”什么产品都往里装，这也是一部分企业没有办法的事情，毕竟产品不够大，够大了也没有市场份额。

招商经理负责，发货、回款、信息收集、招商、学术等等吧，这基本上就是一个全才能干的活，说的好听一些叫一人多能。

这种情况很依托招商经理的个人能力和职业素养，有这种本事的人小企业留不住，大企业也不会这么干，剩下的基本上就是兼职居多。

普药、零售、临床都在一个队伍里，个人是得到锻炼，很难形成特别强的攻击力。

错误七：频繁变动架构

近三年这种情况比较常见，频繁变动组织架构，这不像是南飞的大雁一会排成一个一字，一会排成一个人字，架构怎么动领导想到哪干到哪。

政策变动可能一个产品就丢了市场(比如：国采，带量采);价格的变动也改变了产品的市场属性，有的提价有的降价;产品的更新换代速度、频率也导致了组织架构的频繁变动。

这种频繁的组织构架变动，带来人事上的频繁调整，对代理商与企业的协调、沟通变得繁琐。

组织构架的变动需要尽可能保持代理商工作的衔接。有的干脆就招商变自营了，代理商也是有苦难言。

错误八：合规押款

就目前的大环境来看，合规返款慢确实是所有企业都有的问题，现在的常规返款是款回之后2个月左右，这其实代理商也是能忍的，因为不忍也没办法。

国采+带量采一大票产品也没什么操作的意思，就算是有一部分产品可以做二次开发，但也就是三年时间，三年时间一过，下一轮就纯配送吧。

代理商经常会遇到押款的问题，这个押款有滞销、回款周期超时、任务量没到、对账没对齐等原因。

这种原因产生的主要原因是在于招商环节的流程，突发事件等问题没有预案，采取一刀切的方式所导致。

押款大部分代理商会采取消极的处理，不开发维持业务，延迟下面队员的返款，最终损伤的是甲乙双方的市场，所以，这方面当代理商的款项不能及时处理时，招商经理要全力协调，部门要有处理预案。

错误九：忽视药品本身挖掘

招商也好自营也罢，最终都是为了在临床上使用，保持销量的稳定增长从而推动企业的持续发展。

为什么同一产品大部分自营团队企业销量比较好呢?下的功夫不一样。

不管是近几年还是未来的一段时间，临床的合理用药是是越管越严，如何面对这种情况，除了“带金”就是要给临床医生充分的“使用便利”。

说明书是框定了使用范围及患者人群，临床路径框定了使用的时间与剂量、配伍等情况，包括循证医学、用药指南及专家共识。

这是医生的处方行为之后，在被查的时候提供的有力证据，而大部分招商企业的招商经理是不研究、不培训代理商的医生面临的实际情况，有的甚至也不太懂。

如果，能在产品本身上多下功夫，可以顶无数个招商经理和代理商的日日夜夜的努力，光砸钱依然奏效，毕竟医生也得还房贷，要生活，但同时也给合规带来了巨大隐患。

错误十：缺乏目标管理机制

企业开拓市场、招商经理招商、代理商开发医院，都没有明确的目标，就是以销量为导向，这样的企业一抓一大把。

所有的医院都是目标，那就和没有目标一样，在招商工作进行的时候非常容易被打乱节奏，今天张三说这家医院留给我，明天李四说这家医院我关系好，而大量的时间招商经理都是在应付这种信息不对称的散碎信息上。

年度目标，季度目标，覆盖率目标、具体医院目标、销量目标都具有阶段性，如果，主管领导对市场部熟悉，就是下目标不管理，很容易就会形成销售脱节。

举例：某产品某市场在原有基础上开10家三级、30家二级，那么，这个是目标，具体目标就要在空白的三级和二级中确定，然后根据医院落地代理商，或者根据代理商落地医院。

剩下的就是代理商管理手段了，那是代理商管理层面要落地的事情。