9月26日，杭州东仁堂医药连锁、杭州爱心大药房、温州一正药房连锁等18家浙江连锁药店宣布成立浙江药店联盟。

　　据了解，该联盟的成立和中华全国工商联医药商会的大力推进不无关系。该联盟旨在通过联合采购降低药价，目前已经与约50家生产企业达成战略合作，并委托部分生产企业启用“药盟”商标，为联盟会员生产50个贴牌产品。据不完全统计，实现贴牌后，同一产品的销售价格最大降幅可达到30%。

　　中小连锁的抱团

　　自从2009年下半年开始，类似的省级药店联盟开始风起云涌，江苏、山东、辽宁、陕西、河北等省的省级药店联盟纷纷现身。

　　江苏药店联盟：成立于2009年10月15日，由常州恒泰医药连锁有限公司、淮安广济医药连锁有限公司等11家江苏连锁药店共同发起，发展至今已有会员单位18家，其特点是注资1100万元，成立了实体运营机构——江苏苏禾医药投资管理公司。

　　山东药店联盟：成立于2009年12月18日，由山东燕喜堂医药连锁有限公司等药品零售企业发起，成立伊始就有成员单位31家，其中还囊括了济南漱玉平民大药房、青岛丰硕堂医药连锁等知名药店，约占全省药品零售市场份额的25%。

　　陕西药店联盟：成立于2010年5月10日，由该省11家较具规模的连锁药店共同发起成立，其特点是成员单位较多，但多数规模较小——150家成员单位，旗下门店仅有1000家左右。

　　辽宁药店联盟：2010年5月29日正式宣告成立，由抚顺建联医药连锁公司发起组建，成立时有会员单位18家，年销售额逾12亿元。

　　河北药店联盟：2010年6月21日成立，由石家庄新兴连锁大药房发起，现有沧州狮城百姓大药房、保定一笑堂、张家口华佗药房等联盟成员13家，下辖门店335家，年销售额9.56亿元。

　　实际上，在此之前的几年中，湖北、河南、甘肃三地的省级药店联盟已经先后成立。“尽管这些联盟各有特点，但归根到底都是中小连锁药店面对压力的‘抱团取暖’行为。”一位业内人士说。

　　中小连锁药店的压力来自两方面，以浙江为例，一是新医改政策实施后，浙江省社区医疗机构实行零差率销售的药品未来将超过2000种，零售药店药品毛利逐渐下滑已是不争的事实；二是全国性的药品零售龙头在跨省经营过程中不断蚕食中小药店原有的市场，这些企业不仅面对工业企业时有足够的杀价能力，也有能力组织贴牌商品的生产。如海王星辰的1000多种贴牌产品，就可以在保持更低价格的同时，实现更高的利润率。而面对海王星辰在杭州的迅速布局，一位杭州市民如此形容：“好像一眨眼间，海王星辰在杭州就从‘没有一家’变成了‘到处都是’。” 

　　如此压力下，各地的中小连锁药店大多陷入了价格优势丧失、毛利下滑、客流减少、资金不足、管理相对落后的困局。“而省级联盟目前的工作主要是实行联合采购，解决中小连锁药店毛利下滑的问题。”上述业内人士说。

　　另外，他认为，目前真正意义上的全国性大型连锁药店屈指可数，在很多地区仍然是地方连锁唱主角，而这些药品零售企业又往往是省级联盟的骨干，联合起来的市场份额不容小觑——湖北药店联盟发展了6年，占据该省60%左右的市场份额；甘肃药店联盟占甘肃全省药品零售额的60%以上，占兰州药品零售市场的80%以上……这就使省级联盟在工商博弈中较容易占据主动地位。特别是近来随着基本药物制度逐渐实施到位，医疗机构的药价有了较大幅度的下降，越来越多的中小连锁药店开始希望借助省级联盟这股力量，保存自己并获得发展。

　　以江苏为例，8月以来，江苏药店联盟迎来了新成员加入的高峰。自南京上元药店有限公司于8月底9月初正式成为江苏药店联盟成员后，一个月间，连云港康济大药房、泰州博爱大药房、南京经久大药房、南京金陵大药房、盐城阜宁九鼎大药房、滨海正泰大药房、响水永泰大药房相继成为江苏药店联盟的会员单位，使江苏药店联盟的网络扩至连云港、泰州、滨海、响水四地。

　　结盟亦暗藏竞争

　　“不同城市间经营规模相似的药店，是最有可能实现联盟的。他们都有一个做大做强的目标，也不甘于只是在区域里相对领先，不甘于在面对强势供应商时的被动局面，同时又各自‘画地为牢’，力求做深、做透区域市场，互不干扰其他盟友的市场”——这是江苏药店联盟方面对于省级联盟的表述。

　　“无疑，这是省级联盟的理想状态。”一位业内人士说。但同时也说明，省级联盟稳定发展的前提是联盟成员“画地为牢”，没有在其他成员所在区域扩张的野心。“但谁又能保证这一点呢？联盟成员之间一旦出现价格竞争，高毛利很快就会变成低毛利。”他说。

　　而部分省级联盟和全国性联盟同样面临一个问题，就是联盟为了生存和发展必然加价销售或收取一定的费用。加价少了，联盟难以为继；加价多了，会员又觉得不合算，还不如自行采购。最终导致联盟成员难以真正联盟，他们和联盟的关系往往互不满意。

　　销量是基本保证

　　据了解，江苏药店联盟对引进的商品分为两类：一类是推荐品种，各联盟成员可依据自身情况选择品种；另一类则是必备品种，各联盟成员必须有任务分解到位。

　　“面对生产企业，联盟只有保证某个品种达到一定的销量，才能争取到更低的进货价，尤其是贴牌产品，没有销量就不可能达成规模效益带来的低价。可是对于联盟而言，最令其挠头的往往是作为成员的中小连锁药店，既无能力也不愿意承诺一个产品的销售量……”上述业内人士说。

　　因此，联盟发展的关键一点就是是否有足够的执行力保证成员单位完成销售任务。对此，当时担任PTO（药店贸易联盟）执行总经理的李从选曾撰文阐明自己的观点：联盟必须是公司制运作，必须是独立的公司，联盟对会员必须有强有力的约束监控、制裁能力，这就要求会员都必须投资入股和尽一定的责任义务。联盟还必须有自己的强有力的管理营运总部，有优秀的、愿意为联盟尽职尽责的职业经理人，而销售规模较小的联盟公司和低价的产品群，使得联盟又难以给高水平的CEO及其管理团队较高的待遇，结果是联盟运作非常困难。改变以上状况唯一可走的路是会员都是股东，必须都出资，同时都尽义务，都必须销售联盟的足够多的产品。

　　但一位业内人士强调，如果联盟会员实现股份制，必须理清的问题是，成员之间的股份比例应如何分配，以及如何避免部分成员通过多占股份影响联盟公司决策，侵犯其他成员利益。

　　另外一点，就是联盟如何支持成员单位完成销售任务。管理落后是中小连锁药店发展的瓶颈，但目前大部分省级联盟在药店管理、资源共享等方面并未取得突破性进展。

　　不过部分省级联盟还是行动起来了。2010年7月，江苏药店联盟开展了针对会员的第一期培训，昆明中药厂的华东区经理王鸿斌和深圳麦金利的陈石燕作为讲师为昆山百佳惠大药房有限公司的学员们进行了产品知识与销售技巧的培训；陕西联盟内的药店每月也都相互通报营销信息，品种互补，互通有无，在经营、管理和服务上也进行交流分享，以此推动成员药店在所在区域的竞争中更具领先地位……

　　但值得注意的是，“如果仅仅是泛泛的销售培训，厂家和医药公司都能做，体现不出联盟的价值。”上述业内人士表示，“联盟开展培训不能停留在‘联谊’层面，必须直接对销售起作用，为会员带来价值。”

　　道理很简单，服务需要成本。正如李从选所说，提升管理理念和水平、提供管理咨询输出服务、提供系列高水平的培训，会员也必须为此埋单。只有能拉动销售的有效培训，才能让联盟成员拥有埋单的能力和意愿，形成良性循环。