2011年2月，秉承把最好的药物研发技术带回中国的愿望，在一股创业冲动下，吴劲梓离开了GSK，在杭州成立了歌礼生物。（以下简称“歌礼”）

2011年6月，立志开发出适合中国人的，具有临床差异性的原创新药的陈力，离开了罗氏中国研发中心，在距杭州不远的上海创立了华领医药。（以下简称“华领”）

2012年，想将自己开发的生物标记物筛选技术与药物创新结合，罗文和志同道合的伙伴方向明，创立了索元生物医药公司。（以下简称“索元”）

2013年，拥有了和记黄埔医药创业以及红杉资本的资本市场经验，杜莹回到了研发与创业的原点，在上海成立再鼎医药。（以下简称“再鼎”）

尽管创业的理由、时间、地点各不相同，但这些拥有相似背景的创业者，在商业模式的选择上出奇地相似。

这些公司均致力于首创新药的研发，其在研产品中一部分，由全球的一些生物制药企业包括跨国药企引进，公司拥有药物在中国区或者全球的权利，在这一基础上进行开发。而其产品多集中于中国高发，或全球临床需求未满足的领域。

2011年12月，华领获得罗氏一个糖尿病药物的全球权利；2013年，歌礼获得罗氏一个丙肝药物的中国区权利；2014年，再鼎获得赛诺菲两个针对呼吸系统疾病药物的全球权利，2015年3月，又获得百时美施贵宝肝癌治疗药物的中国区权益；索元分别在2014年9月、2015年3月，获得礼来淋巴瘤治疗药物和精神分裂症治疗药物的全球权利。

从卖出去到买进来

对于几位创始人而言，采用引进药物研发的模式并非偶然。

谈到与跨国药企合作研发，杜莹并不陌生，作为和记黄埔医药的创始人，她曾多次主导类似的合作。和记黄埔医药与阿斯利康、礼来、雀巢、杨森、默克雪兰诺都开展过合作，均是将自主研发产品授权给这些企业。

再鼎的策略却是不同的，相较于“卖出去”，它更希望“买进来”。“再鼎也有早期自主研发的项目，但在创业初始阶段，再鼎需要丰富产品线，加快药物研发的速度，与跨国企业合作并获取药物权利就是一个有效的方法。”杜莹告诉E药经理人。

而建立华领时，陈力就认为，自主研发与联合创新这两种模式应该并行。这是他在罗氏工作多年获得的经验。

他介绍，罗氏采用联合创新模式，不仅培养强大的内部研发团队，同时跟生物技术公司形成很好的合作，引进生物技术公司的药物研发，或将自主研发的药物转让给生物技术公司。

“跨国药企有资源，但决策效率、运作效率低，小的生物科技公司决策快，力量集中，但资源有限。因此把项目产品资源有效地整合，融合二者的优势，会使新药研发更高效。”

索元最初成立时，定位于利用技术平台进行科研外包，但在与药企合作的过程中，罗文发现药企有很多被搁置的项目。这些多是临床晚期失败的药物，这让他想到，有没有可能通过其特有的生物标记物筛选技术，让这类药物“起死回生”，这种模式带来的投资回报很有吸引力。

所以，索元在选择引入药物时，盯紧的是临床中晚期失败的药物，这类药物可能在人群中疗效不明显，但针对某一个亚组中的人群有非常好的疗效。这类药物引入后，索元会对临床有效人群进行生物标记物筛选，再以此标记物招募敏感人群，重新进行临床试验。

“投临床失败的药，乍一看，风险很高，其实恰恰相反。因为药物已有许多临床数据，引入后的开发等于站在巨人的肩膀上。索元首个引入的药物，礼来已经做了60多个临床试验，具有安全性、药性等方方面面的数据，这些不会成为杀死药物的原因。”

事实上，几位创始人表示，无论是丰富产品线，还是获得最佳投资回报，拥有药物的知识产权和专利很重要。拥有专利并能够进行市场销售，有可能带来更大的利益，也更有利于公司进一步发展壮大。其中，部分获得全球权利的药物，还将以中国为主导，进行国际多中心临床，进一步加快药物在全球上市的速度。

在这几次合作中，除了首次收购款项，跨国药企会获得药物一定比例的销售分成，而根据阶段性成果，赛诺菲和百时美施贵宝能够从再鼎获得里程碑金，罗氏也会从华领获得一定里程碑金。而罗氏会向歌礼支付里程碑金。礼来保留转让给索元的精神分裂症药物的回购权。

拼的是团队

“如果真的是好项目，跨国药企为什么不自己研发？”这样的质疑并不少。

最初接触罗氏丙肝药物Danoprevir（ASC08）时，歌礼团队也有过这样的担忧。ASC08是罗氏花费2.5亿美元收购而来，研发过程中，投入达到1.5~2亿美元。罗氏有强大的研发团队，为什么要转让这个药物？

带着这样的疑问，歌礼考察了项目10个月，结果发现，ASC08对不同基因型的丙肝患者疗效不同，对基因1a型治愈率达到70%~80%，1b型达到90%以上。但是，欧美基因1型丙肝患者70%是1a型，30%是1b型，综合起来，该药在欧美市场治愈率低于90%。欧美市场上，吉利德已有上市的产品，其治愈率高于90%。没有抢到第一名，也并不具有更好的疗效，罗氏在欧美市场竞争中相对处于下风。

“尽管罗氏的临床数据中缺乏中国患者部分，让项目引入的风险更不可控。但考虑到中国丙肝患者中，基因1b型占基因1型98%，占全部丙肝患者57%，根据数据分析得出结论，这个药物在中国人身上的治愈率会超过90%，最终，做出了引入产品的决定。”

跨国企业转让项目可能有各种各样的理由，有的是业务重整后，放弃部分疾病领域；有的是削减研发经费；有的是考虑到中国研发成本相对较低。这其中并非没有存在烂尾项目的风险。吴劲梓表示，能否鉴定出项目的价值，能否在好项目的竞争中胜出，决定了引入开发这种商业模式最终能否成功。而这拼的是团队的专业性和判断力。

谈到自己的团队，几位创始人都兴奋起来。以这些创始人为代表，构建起来的团队，吸纳的均是拥有十几年医药行业从业经验的专家。他们所从事的领域囊括了从生物疾病学、安全评价、生产质量、临床研究、资本运作、市场开拓、法规等整个产业链。其中不乏来自辉瑞、罗氏、GSK、默克、百科特等跨国企业的成员。

华领的创始人陈力，曾领导建立罗氏中国研发中心，并任首席科学官，在那之前，陈力也参与罗氏一些全球项目的管理。再鼎的杜莹曾在辉瑞美国中央研究院进行新药研发，推动了两个药物的成功上市，后进入辉瑞全球战略收购部，主管全球代谢类疾病项目转让及相关兼并收购。离开辉瑞后，她在中国创立了和记黄埔医药，之后又在红杉资本进行医疗健康投资，无论在药物研发或资本市场方面都积累了丰富的经验。歌礼的吴劲梓曾在安进、诺华、GSK等跨国企业工作，在新药研发、商业开拓、收购兼并等领域均有丰富的经验。索元的总经理罗文也曾在美国Ligand、Incyte等多家创新药以及基因组公司工作过。

打开几个公司的主页，会发现网站的内容均是英文，这与团队国际化的背景不无关系。这种国际化使得它们与许多跨国药企建立密切的联系，为日后开展合作奠定了基础。华领引入的第一个药物来自罗氏，这得益于陈力在罗氏多年的工作经验，他对罗氏的产品有充分的了解，引入药物的许多临床前研发数据都是由罗氏中国研发中心提供的。

值得注意的是，这些公司的规模都不大。华领的核心团队只有十六七人，索元的核心团队只有十几人，歌礼则不到30人。

它们将大量的工作交给CRO进行，核心团队只负责关键的生产技术、临床设计、标准制定、运作过程中项目的管理等。这会大大提高团队的决策效率和资本运营效率，不用花很多资源建立工厂、实验室。而依靠团队成员在行业多年积累的人脉，这些公司除了精干的内部团队，通常都有强大的“外挂”—广阔的专家网。陈力介绍，华领没有一台设备，没有一间实验室，所有的项目都是跟合作者联合运作，参与华领临床和临床前项目的研发人员不下200人，合作伙伴超过30多家，分布在上海、北京、美国等地。

争分夺秒抢滩市场

华领在引入罗氏糖尿病治疗药物前，考察了全球200多个项目，又从入围的30个项目中选出10个，进行全方位的项目审核，才最终选定引入药物。对华领而言，找到有开发价值的药物是1/200的几率。

“好的项目不好找”，面对同样问题的不只是华领。歌礼目前引入4个产品，这是从公司成立到2014年底，考察了200个项目的结果。而索元内部建立的临床晚期失败药物的数据库，已经收录150多个产品数据，真正引入的也只有两个。

挑选引入项目时，他们需要考虑到：药物本身的作用机理，从药理到临床各方面的数据，是否符合中国患者临床需求，是否有市场前景，是否具有足够好的成药性。

因为他们的目标是将引入的药物做到first-in-class或者best-in-class，不是全球第一，也要做中国第一。

外企将药物转让给中国公司，一个重要的原因是寄希望于在中国能更快上市。由于跨国药企部门较多，常常由多个部门参与决策，其速度远不如国内这些创新型的企业。而且，跨国企业在国内申报药物需要“三报三批”，国内企业只需