品牌企业的流通产品，尤其是商业流通的大单品一向是医药商业保持销售规模和区域存在的体量产品，往往是“企强商弱”的态势，可是疫情之后，向来温存的弱势商业变得暴躁，药厂蒙圈了：几个意思？这是要自杀？还是准备不干了？

商业，为何暴躁

一边是四大头部商业，进入千亿时代，大有碾压一切的乌云压顶；另一边是中小商业，携终端的优势，坚守一隅顽强抵抗，但疫情之后，却集体暴躁，是何成因？笔者以为：

其一：任务亏空使然

前后几乎三个月销售异常，非时疫产品几乎均为边缘产品无法发力，感冒、咳嗽、发烧、消炎产品限销，除了承担防疫的商业，其他商业公司销售一落千丈，而任务考核没有调整，它怎能不上火？

其二：生死攸关来袭

配送型商业赚配送费、非配送型商业靠主推产品，不管是哪一种，都需要规模做支撑，当规模异常，再强悍的商业也会“狗急跳墙”，与生死相比，其他的事情都是小事！

其三：厂家背信弃义

去年11-12月到今年的1月，连续三个月的压货，承诺了一堆关于年后的促销和动销方案，疫情之后，几乎没有兑现，让众多的医药商业资金被压、货在仓库，无法动弹！

其四：需求孱弱导致

吃得好、睡得好、锻炼忙、提高免疫力，出门戴口罩，慢病有存货，各种常见病和多发病瞬间减少，基于患者需求的孱弱，使得终端生意不好，连带商业销售极差，库存成为心病。

商业，乱了什么

所谓的商业乱了，只是站在厂家的角度，从商业的角度，人家根本不认为是乱了，而是有序的销售推进，那商业到底乱了什么？

其一：乱构

医药营销业务说到底是“接触性”、“聚集型”活动，当接触和聚集成为奢望，线下销售遇阻，于是，各种网上销售、甚至直播带货盛行，尽管国家政策不允许，但是擦边球时间屡屡发生，于是，乱了线下销售的结构。

其二：乱序

商业渠道的建设对于厂家而言，就是缩小版的“网格化”，规定的商业覆盖规定的市场，当单位面积的覆盖无法承载库存压力和销售压力之后，商业就开始跨区域销售，钻厂家制度的空子，于是，商业秩序乱了。

其三：乱价

不管是线上赖以生存的低价策略，还是线下彰显优势的价格比拼，其结果均是扰乱了厂家辛辛苦苦建立起来的价格规矩，但各种承诺没有兑现，还有任务压力，厂家对于商业的乱价行为也只能是“一脸愤怒的默默走开”！

其四：乱促

体谅较大的商业，还稍微内敛一点，表面上看还在维护厂家价格体系的尊严，但是通过各种算大帐之后，以促销的方式实现变相降价，加快货物的周转，于是，各种各样的超出厂家想象的促销此起彼伏！

药企，如何应对

手握底牌，看清态势

不管商业有多么牛，商业不可能把全部畅销的规模产品实现自主供给，即便贴牌也是有限的，产品依然是厂家的底牌。不要被商业的暴躁裹挟了自己的思维，如果是在可控范围内的促销和动销还要鼓励，但是超出可控范围，必须要杜绝和制止，否则，可以启动客户重构。

信任为先，重申战略

商业自然也有商业的难，我们本着信任和理解的态度，但是我们要重申我们的整体商业战略构思，语重心长的与商业进行深度的沟通，以期取得商业的理解、配合与协同。

内部管控，制度重拳

但是，要外松内紧，对待商业要极度耐心，但是对内部要建立好各种管控措施和制度，不允许任何驻外营销机构与客户协同钻企业的空子，必须要捍卫企业销售制度的权威性，震撼敢于以身试法者。

长线导向，人海战术

生产型企业作为线下传统营销的四大要素中：产品、价格、促销都是企业可以自我控制的，独独渠道是厂家不可控的，需要一定的周期来筛选客户，并建立高效的信任和协同，长线发展依然是基调，而以上的四乱出现，强化人员监控和终端基于维价的服务，定然需要人海战术。

单品，管控方略

研读格局，定重点

重新重视商业的变化和阵痛，重新解读流通单品的竞争和分布格局，防止竞争对手的偷袭和自杀式促销的破坏性，建立超出常规的应对策略，并在现实基础上“敲黑板、划重点”，找到保存量、找增量的核心方法。

纵览市场，调结构

总览全国市场，做出单品销售分部的热力图，再依据疫情之后的新态势，制定出适合企业及营销现状的结构性调整，保证强势区域的持续强势，并找出弱势区域的发力点。

拨乱反正，定规矩

商业暴躁的原因锁定，依据四乱的性质界定，制定出针对性的方法，内部统一教育，形成立体的队伍出击优势，并在此基础上制定出强硬的科学的销售制度和标准化动作，设立企业容忍的底线和杀无赦的红线。

强化监控，抓落实

强化监控的基础是建立“一体化的分销网络”，实现“医疗机构和自我诊疗”终端空管的一体化，包含商业、医院、药店、门诊、线上各种管控制度的落实，尤其是按照规定的时间完成规定的动作。

结语：药厂大可放心，手握稀缺的产品资源，携规模和客情优势，商业的暴怒也只是暂时的，除非商业转型为终端，或者说商业准备关门大吉，否则，没有一家商业真正会与已然成名的品牌企业和规模化流通产品作对，如果它真做了，那是它自己想死，你是神也救不了它！