新版GMP的推行带热了医药并购潮，收购方的收购意图大体分为以下几种情况：　　成熟企业用资本运作方式增加版图和业绩，实现投资增值;准上市公司用并购方式快速包装业绩，实现上市;研发或销售型企业用并购方式向上游生产型企业转化;为增加产品资源、销售资源、生产线资源、把控原料资源、研发资源等实施并购;更好地整合和发挥利用自身资源和优势，优势互补，抱团发展.

其中把控资源和合并业绩是医药领域中最常见的并购初衷。无疑，合并业绩报表是一种快速加合的方式，把控了上游资源就可以一览众山小，挟君子以令诸侯。但真正从实质营销、实质经营、实质投资评估与运作的角度去看，收购过程中专业化的产品评估、市场评估、投资风险评估尚不充分和准确，收购后依靠营销与经营强化提升的业绩释放能力和创利能力同样不够充分，营销与经营提升对医药投资的增值效应尚未充分绽放。

追逐产品VS塑造营销？

简单地追逐好产品而忽略了打造好营销，用营销实力来增强企业的风险判断与价值创造能力，往往市场后势无法预料，当初花大代价买一份不能确保的市场产出预期是否值得也就成了悬念。

资本大鳄的玩法有不少系以圈地方式高价盘下一些已有一定销售份额和业绩基础的强势品种，用不菲代价先拿下，再来设计和增加份子钱，用更高的价格抛向市场击鼓传花。但往往超高的价格退场的是专业选手，接盘入场的是煤老板、投资客和市场的半成手甚至新手。

产品本身具有生命周期，很多强势产品只是各领风骚三两年，后续报批企业不断风起云涌，市场格局和江山不断快速变化，并不能保证企业和产品今天是无人能出其右的辉煌鼎盛时期的曼联，明天依旧是冠军队的曼联。

未能预料到市场格局的风险变换，或者无力强势抗击和逆转更强劲的后来者或前人的逆袭与挑战，明天的面包是否依旧属于自己，就很难判断。市场竞争必须以市场操作实力来确保，单单有资金实力并不够。简单以土豪的入级标准来定位产品的游戏规则，对于竞争格局有可能随时变化的产品来说，越大牌越有危机感，因为放不下身价的是品牌，最终被市场割肉和效仿的依旧是品牌。当然，很多国内产品只是简单地拥有销量，并无法被尊称为品牌。

并购可以通过合并财务报表让企业快速拥有一些销量和业绩，但不达标的营销和经营将浪费更多的机会和价值。没有好营销，投资就没有保障，更谈不上增值。好营销可以做精、做透产品和市场，焕发出来的产品价值与销量才能最终排山倒海。单纯依靠产品资源优势，而忽略了营销力与经营力的塑造与释放，是医药行业投资中屡见不鲜的弊端与遗憾。很多收购方自身营销和经营尚未成熟和步入正轨，或者投资理念仅限天价买下企业只是坐等分配红利，与商业并购的运作理念就会愈加偏离----并购方需要带入资源和资金，以先进的理念和运作为并购项目增值，而不是只是考验赚钱的眼力，发现一只会下蛋的鸡，把它高价买回家，收购前每天下一只蛋，收购后依然是一只蛋。

简单锁定产品资源，无法用营销与经营实力体现产品价值和投资价值，从投资和经营角度就始终是缺憾和损失浪费。通过合并报表的方式快速增肥的企业并没有真正享受投资红利，而要付出更大的支出和消耗。用抢滩登陆抢摘果子的方式只能抢到一些越来越无光无色的小苹果，或者象可爱熊一样抱走了一些苹果，丢掉了更多的苹果。用现代营销和经营理念系统栽种果树的方式才能培育出精良果品，医药并购中的营销经营提升与改造必须要跟上，并购不是目的，把并购价值焕发出来才是终极目标和意义。好营销可以以一当十，保质保量做好一个产品，顶得上浮光掠影非专业化操作的十个产品。