经销商经常骂厂家“过河拆桥”，以后不要骂了，因为我自己干营销二十多年，过了河不拆桥的厂家，我压根就没见过。

经销商也不用道德绑架，愤愤不平，想象一下，如果有一天厂家出事了，要完蛋。经销商会不会很仗义的说，我陪厂家一起死，欧耶？

经销商是一张随时“会被撕票”的“入场劵”

如前文所言，做终端的人一定越来越多。市场维护一定越来越细。这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化。

小型化：经销商的代理区域会越来越小，珠三角长三角发达城市经销商已经开到了乡镇级，只有经销商区域小的时候才能真正的做到精耕细作维护市场。

专业化：厂家会在一个区域开几个渠道经销商：专门做餐饮的经销商、专门做超市的经销商、专门做流通的经销商、专门做团购的经销商……

这种趋势意味着什么？意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇的一个特定渠道。

经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！

就像一张电影票，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”——被撕成小块，最后就有可能扔掉。一样的道理，厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用电影票进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大票撕成小块），在部分区域有可能直营（有可能把电影票扔掉）。

太残酷了！过河拆桥！

经销商经常骂厂家“过河拆桥”，以后不要骂了，因为我自己干营销二十多年，过了河不拆桥的厂家，我压根就没见过。

经销商也不用道德绑架，愤愤不平，想象一下，如果有一天厂家出事了，要完蛋。经销商会不会很仗义的说，我陪厂家一起死，欧耶？

回顾一下中国30多年的营销历史，哪个厂家不是靠过河拆桥发展起来的？这是市场游戏规则，是必然结局。

三十几年的市场经济发展，厂家喊了几个口号，每个新口号都让经销商“吃不了打包走”。

大约在1992年前后，厂家喊出第一个口号：从大户代理到密集分销。从那以后曾经风光一时的华北总代理、华南总经销们纷纷“头颅滚滚，血迹斑斑”，现在别说总代了，省级经销商都罕见。

1995年前后，一些企业开始喊终端销售的口号，经销商的区域地盘更小了，而且不得不走出门去进货做陈列。目前消费品行业呆在家里等生意上门的“坐商”大都已“阵亡”。

1997年随着几个外资消费品企业的“通路精耕”计划展开，“预售制”变得越来越普遍，厂家业务代表亲自拜访终端拿订单给经销商送货，经销商进一步“退化”成送货司机。

2000年后大卖场蓬勃发展，厂家开始逼着经销商拿一般纳税人资格、出费用、招导购员做超市，经销商交了无数学费刚刚学会做超市。国际连锁们又纷纷提出要和厂家直接合作，越来越多厂家开始直营大卖场了。不少厂家选择经销商做卖场服务商利润后返模式：经销商给超市送货（算是厂家“借”经销商的货给超市供货），超市給合同乙方（厂家）结款，经销商月底凭超市收货单和厂家对账，厂家给经销商“还货”，同时根据送货金额给经销商几个点的配送服务费。

从“大户代理”到“密集分销”再到“预售制”再到“利润后返”，厂家的手是越伸越长。经销商则被“越架越空”——以前市场在经销商手中，现在市场已逐渐以厂家为主导。厂家更多的不靠经销商做销售，而是借用他的配送能力和仓储能力、财务压款能力。厂家说是让经销商完成分销工作，实际上“销”只是形式，“分”才是实质。

以前经销商是上帝，大的经销商甚至敢跑到厂里发飙摔总经理的杯子，动不动就提条件“你再不给我几个点我就不做了”。现在经销商还是上帝，只不过不再独家经销，所以上帝比较多，甚至一个县城就有两个上帝，甚至满街都是上帝。以前的“上帝”很牛，现在的“上帝”则比较被动——你必须听话，听话才是上帝，如果不听话，弄不好厂家就会给你“上刑”，最后还可能要让你“上路”。

厂家为生计、必须把经销商区域划小把市场做细，这是商业规律。超市为生意计，希望和厂家直接合作，拿到更多支持，这也是情势逼人。厂商博弈，过河拆桥是必然结局，大家都是不得已！青蛙要活蛇要饱，秦香莲和皇姑都有理，只有陈世美不是人！难为经销商成了过河就拆的桥。难怪有经销商抱怨：品牌是厂家的，市场是终端的，我们经销商只是个“拉皮条”的，经销商之间的倾轧我们其实不怕，最怕的是厂家变卦，说不让我们卖我们就没有利润了“采得百花成蜜后，不知辛苦为谁忙，朝不保夕”！

经销商如何面对自己“被过河拆桥”的命运

选择一：先知先觉，顺势而为，打造自己在小区域和某个专业渠道精耕细作的核心竞争力。无数事实案例证明，经销商在自己的小区域里精耕细作获利益绝对会比跑马圈地粗放经营管理大市场更多。

选择二：结构决定功能，未来经销商能代理更大区域的唯一原因不是你的销量大，而是你能有足够的团队和能力把市场做细致。所以未雨绸缪做好架构保障，加人加车开设分公司办事处甚至争取与厂家组建“联销体”，使自己可以精耕细作更大的区域更多渠道。同时对内管理挖潜、对外争取更好的产品组合消化费用成本，最终才能给自己争取更大的地盘和生存空间。

选择三：开辟新机会，前向发展比如自建终端做卖场、后线发展比如自己OEM乃至成为生产厂家、或者进入新行业、或者被动接受淘汰。

记住，你的回报和你的付出无关，和你的不可替代性成正比。当你具备某个领域不可替代价值的时候，过河拆桥就与你无关。否则，你这张旧船票，就登不上厂家这艘破船。

厂家如何面对经销商这张“旧船票”

厂家的通路布局要有战略意图，要“根据未来规划现在，而不是根据现在规划未来”。比如，不要盲目签订大客户独家总经销协议免得给将来通路细化设障碍；比如，超市合同乙方如果是经销商的名字将来一旦换户手续复杂而且成本很高，所以最好早日启动卖场体系的三方协议（甲方超市、乙方厂家，丙方经销商——经销商成了授权服务商，将来换户成本不高）；比如，要在经销商下面开设分销商并把分销商纳入厂家拜访管理体系之中，为将来的分销变经销做好准备；比如，拓宽产品线通过产品区隔构建新的经销商通路……总之厂家在今天和经销商朋友们精诚合作的时候，就要规划好“未来我的业绩倍增如何在通路细化上得以体现”。

厂家业务员如何对待经销商这座“老桥”

业务员管理经销商，随时准备“撕票”。

大家别误会，我这里讲的“撕票”不是黑社会的那个“撕票”，而是指提前做好在不得已的情况之下更换经销商的准备。

具体动作是什么？

第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。

第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。

如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大”。——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

那么怎样去抓经销商的下线网络？从操作层面上常规有如下方法：

（1）执行预售制，掌控终端

说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。

优点：终端完全在厂家手中。经营非常主动。

缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。

（2）通过促销活动掌握终端网络名单

说明：常用两种方法：

其一，帮经销商召开当地客户的订货会。

其二，“批发积分奖励”（比如给经销商发100张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记。季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性）。

特别提示：注意！该活动中最后收上来的所谓客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一