随着行业政策门槛垒高和竞争白热化，医药行业加速洗牌进程，集中度提高已是行业发展大趋势，并购自然成为提升行业集中度的重要选择。从公司的行业分布情况看，2013年生物医药是并购重组数量较多的行业之一。

有数据显示，2013年以来，医药上市公司的并购节奏明显加快，包括华润三九收购山东临清华威药业；仁和药业收购东科麦迪森制药；上海医药控股收购东英药业；上海莱士收购邦和药业；乐普医疗收购新帅克制药；沃森生物拟3亿元受让山东实杰；独一味拟收购蓬溪医院；爱尔眼科竞拍成功宁波光明眼病医院；新华医疗拟收购远跃药机90%股权等等，并购案例超过20个。随着新版GMP实施最后期限的到来，大量未通过认证的企业将面临关闭和被并购，由此，2014年医药并购潮将更加猛烈。

行业大趋势

目前，在政策、产业、企业和资本等多种因素推波助澜下，医药行业并购步伐加快。

首先，国家政策为医药行业并购创造了环境和机遇。2012年12月，国务院《关于促进企业兼并重组的意见》和工信部等《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》中，医药行业成为九大推进兼并重组重点行业之一。另一方面，国家强制推行新版GMP认证，部分实力较差、资金较弱的中小企业投资升级意愿不高，被并购的可能性加大。

其次，并购是医药行业持续、健康发展的客观需要。我国医药市场以仿制药为主，其竞争已进入白热化阶段，并购重组是这个阶段的行业发展特征。同时，医药行业中的创新型药企和研发型药企，由于缺少足够的资金支持，缺乏管理人才和营销人才，也需要注入资本力量和提升管理水平。此外，医疗服务市场在政策和需求驱动下，逐步成为医药行业并购热点之一。

再次，并购是医药企业成长、突破的重要途径。药企出于对资本市场压力、行业竞争力和未来增长潜力的考虑，希望能通过并购方式在较短时间内得到产品、市场、品牌、人才、生产规模、特殊经营许可等资源，以经济代价换取企业经营的时间成本和机会成本。

另外，投资机构推波助澜。由于IPO停摆，PE等投资机构将并购作为重要资金退出渠道，而投行囿于业绩压力，参与产业并购重组的动作日益频繁，这些都将加快医药产业并购重组的步伐。

新玩家的困扰

国药、华润、上药等国字号医药集团是医药并购圈的元老级玩家，现在基本完成了“跑马圈地”和产业布局；复星、远大等为代表的民营医药集团也经过多年运作，并购思路清晰，操作手法娴熟，成为医药并购圈的重量级玩家；而原来一些以实业见长的上市药企，现在逐步转换经营理念，成为并购圈的新玩家。

这些新贵很多是医药细分行业的龙头企业，自身业务单一，竞争格局基本定型，业绩增长遭遇瓶颈，故期望通过并购的方式买产品、买市场、买规模、买增长，以获得对高市值的支撑。药企若能以并购提升了核心竞争力和盈利能力，市值增长是水到渠成的事情。然而，实际并购中，很多药企或急于迅速长大，恐于失去并购机会，贪多求快，追题材、找热点；或后续整合不到位，经营管理没跟上，业绩差强人意，市值神话昙花一现。

并购背后的思考

从实业经营到并购整合，对这些新玩家而言，是经营理念的跨越和战略思维的重大转换，这要求它们既要有抓机遇的眼光，更要有战略规划的能力。并购的背后，更多的是对产业发展的逻辑思考和企业成长的战略思考。

从外部环境来看，药企并购需要结合宏观经济环境、资本市场形势、产业政策背景、行业发展趋势等因素考虑并购领域；从内部环境来看，药企也需要结合自身的战略发展定位、资源能力、市场地位、资金实力等因素来制定并购路径。

并购战略考虑以下3种思考方式：

首先，基于产业规模的横向扩张。横向扩张可以快速提升药企在细分行业的市场份额，提高行业集中度，形成规模经济。以并购方式打造体量优势，可以进一步打压领域内竞争对手；甚至可以直接并购竞争对手，在细分领域形成压倒性竞争力。当然，药企在考虑规模的时候，也要考虑目标企业产品与现有产品在细分领域的协同性，形成产品合力，进一步强化在该细分领域优势地位。

其次，基于产业链延伸的纵向扩张。纵向扩张可以掌控产业链的上下游，提高产业链效率，形成价值链竞争力，走产业集约化发展之路。纵向扩张也可以避免由于产业发展与行业竞争，产业价值在产业价值链不同环节转移带来的风险。纵向扩张对于中药、血液制品等资源依赖型药企尤为重要。

最后，基于未来增长的多元化扩张。多元化扩张可以给药企带来新的业务增长点，也可以与现有领域在产品、市场和管理等多方面实现资源共享，降低运营成本，实现再次高速成长。药企需要结合自身资源，考虑重点关注目标企业的一个或几个因素，如产品、团队、品牌、渠道等；再结合产业布局规划，考虑并购创业型药企，还是成熟型企业。

基于并购战略，可以制定相应的策略，根据并购需求遴选目标企业，最终确定理想的收购目标，进入并购交易阶段。并购行为既是并购方的战略，同时也是被并购方的战略，所以，并购交易不应该以并购方利益最大化为佳，而要形成双方利益平衡下的共赢。此外，并购方案设计上要从长远战略出发，给目标药企管理层留有足够的空间，使激励和约束机制更好地结合，这样才能真正实现并购战略的设计目标。

并购如棋，先思后行，才能落子无悔。

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