商业自身的5大变化升级

变化1：从发展转向生存

整体上看商业的集中度已经超过90%，尽管数量众多，尤其是在灰色收入被斩断之后，主体上已经度过了以规模为导向的发展阶段;再者下行的经济和不断放大的医保规模被少数商业分享，绝大部分商业开始进入到以活着为导向的发展阶段。

变化2：从效率转向效益

无论是外界的专家，还是企业内部的高管，商业一直都在拼命的提升效率：人均产出、库存周转、资金周转、资信授予等，但苦于行业限制，导致人才不足，效率之路往往都是半截子工程，但是在疫情下，商业从无休止的效率提升转向务实的效率提升上来。

变化3：从大全转向小美

医药商业就是药品的集散地，要什么有什么不仅是商业的梦想，也是商业最初竞争的导向，随着商业的不断成长，他们明白了：看上去简单的事情，实际上就是最大的挑战，随着对区域用药和自身定位的明确，再加上疫情，纷纷转向了小而美的定位战略实施

变化4：从博弈转向协同

中国的医药商业就像是一只斗鸡，上与厂家斗、中与对手斗、下与客户斗，上斗为政策、中斗为市场、下斗为利益，一场疫情，消费者不断改变着厂家产品的走向，作为配送商，医药商业也感受到了这种变化，认识到了斗的结果是什么，转向了与供应商和客户的协同。

变化5：从假空转向务实

在医药商业规模导向的阶段，随着销售数字的不断攀升，有点膨胀的商业就开始做一些“假大空”的行为，诸如：站队竞争、贴牌产品、多元化经营、受厂家蛊惑、被下游客户绑架等等，但是随着疫情的来袭，无论是环境还是资金等要素都发生了巨大的变化，开始务实的经营主业。

商业销售模式的4大变革

变革1：从商销转向商控

同样是商业销售，对厂家而言都是驱动商业覆盖终端，但商销属于全终端销售，而商控就属于选择终端销售，那么，提高商业终端覆盖的效率，培养终端大客户就成模式转型的要点。

变革2：从单品转向品类

黄金单品，在过去的几年里一直是药厂的响亮口号，几乎聚集了企业的所有资源砸向单品，但是限于产品自身的园囿，一直难有所作为，开始不断的额增加同品形成合力，于是，品类战略成为共识。

变革3：从广铺转向精选

只要多开一家商业，就多一家回款和销售的口子，为了追求销售最大化的药企，纷纷增加商业的数量，但是恶性的后果是交叉覆盖严重和商业竞争无序，导致渠道混乱、终端失控，药企只能转向减少商业的路上去。

变革4：从商务转向分销

商务就是主管商业的药企最高机构，因为它事关销售与回款，因而在企业享有较高的价值地位，但是由于分销乏力，同时商业自身的分销力超出了药企水涨船高的销售指标，药企不得到不强化分销的力度和布局。

药企操作商业的4大变局

变革1：门当户对，击碎妄想

都知道四大头部商业的吨位、网络广、服务好，但事实上对于4400家药企而言，真正能够分享到头部商业红利的不多，毕竟头部企业虽然没有什么门槛，但是销售规模不到，人家无法配置统一的资源。

变革2：战略匹配，志同道合

药企通常都有自身的战略计划，尤其是每一年都会有销售计划，当对于商业有一定计划的时候，需要与商业做深度的交流，如果商业可以更好，如果不可以，那就需要一起发力，但是商业要知道你的目标。

变局3：灵活合作，不拘一格

对于药厂而言，所谓的灵活合作，不是指没有原则和底线的合作，而是在底线范围内，只不过合作的形式不要过于苛刻与呆板，比如战略合作、区域合作、产品合作、项目合作、学术合作等。

变局4：务实守信，长线合作

药厂的数量将会越来越少，而商业的数量也会越来越少，能够活着就是一种成功，本身就说明价值，务实和守信是最起码的，站在高端看，将来药厂和商业就是那么多家，不好好合作的一方，将会不好生存。