分销体系发展的3个阶段

第一阶段：粗放阶段

这就是绝大部分人都熟知的阶段：销售+市场阶段：销售，就是完成移库；市场，就是完成从商业到消费者口中阶段，最典型的事由就是销售部和市场部之间的分工和相互叫骂。

第二阶段：定向阶段

分销概念在中国医药市场较早导入，尤其是医药行业的基座模式三级分销模式，其中就包含了：商务+分销+终端，商务负责移库，分销负责商业至更小商业，终端负责终端维护和消费者教育。

第三阶段：一体化阶段

随着药企营销模式的不断扩延和提升，分销概念被拉伸和变型，笔者称之为大分销体系，它主要运用在：商务模式的一二三级商的衔接、院务模式的学术运用、KA模式的动销、三终端模式的动销和代理模式的协同作战上。

分销体系疫情下存在的2大模块问题

按照分销体系的三个阶段论，笔者把分销体系分成两大模块来分别阐述，这样就会把分销解读的更加清晰，尤其是在疫情的背景下。

商业分销体系存在的7大问题

问题1：产品解读的差异问题，分销角度的产品推介及植入与终端和商务的产品解读完全不是一个层面，更多的需要偏重于产品销售的速度、利润和竞争力的归拢，常犯的错误是：用商业和终端的模本来介绍企业；

问题2：市场覆盖与渠道梳理问题，分销的方向就决定了市场覆盖的不均匀状态，虽然有客户分布的因素，但也有全面覆盖的设计，常犯的错误是：强势市场在哪里哪里就交叉覆盖，没有强势客户的地方就覆盖空白或者弱势覆盖；

问题3：客户筛选与绑定问题，市场容量的大小与商业客户的分布是有关系的，但是同一市场的不同客户的筛选就决定了分销的方向以及覆盖过程中代表企业传递的企业形象和文化特质，常犯的错误是：让诸多与企业形象和特质不同或者有冲突的商业客户进入了企业的分销体系。

问题4：商业分销体系的体系建设问题，商业分销需要从企业层面界定它的范畴，需要对分销的边界进行界定，同时还需要对分销的营销动作进行标准化的设定以及由此产生的标准手册的制定，才能保障分销的长线实施。

问题5：与商务的衔接问题，商务和分销都是针对商业的，但是分销还会牵扯到具体的市场和终端，它是一个衔接部门或者叫交叉性部门，尤其是与商业的分工和界定必须明确，否则就会出现扯皮。

问题6：与终端的衔接问题，分销作为部门和终端部之间他们的关系是：分销主导入的问题，终端主导出的问题，互为上下游，因而对企业整体而言，他们之间必须有基于企业利益层面的协同和互补。

问题7：分销队伍建设问题，这是分销体系建设中的核心问题，在分销界定的前提下，基于标准化手册，然后要落实到具体的人员身上，而人员的分工就此展开，只有人的专业化才能有体系的专业化。

大分销体系存在的4大问题

正如前文所讲，大分销体系本身的认知问题，在很多药企都尚未完全普及，更多的企业每天喊的都是促销和动销，殊不知，没有分销体系的成型，促销和动销还没开始效果就打折了。

问题1：大分销体系的模块认知缺失，商业有商业的三级分销，院务有院务的学术分销，KA有KA的分销体系，三终端有三终端的分销体系，招商有招商的分销体系，就算是电商也有电商的分销体系，这些模式的分销合在一起就是大分销体系，可惜的是除了商业分销深入人心，其他模式的分销几乎没有。

问题2：大分销体系的核心解读模糊，按照营销的流程，常规的路线是销售+分销+市场，分销式介于销售与市场之间的环节，起到的作用是科学的布局产品和销售矩阵，分销本身的重点不是销售，而是布局。

问题3：大分销体系的衔接各自为阵，分销上接销售，下联市场，前者是移库，后者是动销，分销就是要依据销售和动销把产品等营销要素依据市场和客户的特点排兵布阵好，按照笔者的话说叫“摆阵型”，招兵买马和发动进攻是其他部门的职责。

问题4：大分销体系的战略完全撕裂，大分销体系的大主要是模块多，为什么？因为药企的营销模式都在复合化，甚至有的药企是全渠道全终端模式，因而大分销体系就被推到了前台，你想不思考都不行，而且必须要整合运营，而不能顾此失彼。

造成药企分销问题的4大原因

原因一：分销的逻辑失源

错把促销和动销当成了主流，遗忘了分销，使得促销的千奇百怪和动销的五花八门，而分销却只是限定在商业模式的范畴，尤其是分销逻辑的缺失，导致了各个模式的促销和动销甚嚣其上，包含三个问题的解答：1、什么是分销；2、为什么要分销；3、分销该怎样。

原因二：分销的体系缺失

分销满打满算有五大分销体系，分为线上和线下两大模块，每个体系建设因为对应的模式和终端不同，因而有着相对不同的体系建设，但是却没有一个总线来统领，模式下的各自为阵就成为常态，于是企业的营销总监无形中就被绑架，没有成型的体系，那只好依据销量来主导。

原因三：分销的结构不严谨

分销的结构实际上就是按照产品、市场、客户和模式的一一对应性，掐出来分销的势力范围，然后按照分销的基本套路进行科学的再次拆解，然后形成具有互补性质的团队协同作战的模块拼接，第一要有切割，第二要有衔接，就像写文章一二三级目录之间要有因果关系。

原因四：分销的模式不健全

每一个模式都有自己的特点，不同的产品、不同的客户和不同的队伍，但是要在分销这个命题下，将不同类模式的人会聚在一起，然后按照不同模式的需求展开基于分销的工作，这就面临人员到底是全活还是分工的问题，全活自然好但是条件高，分工有专业化但是要人海战术，管理难度大。

5步建设疫情下高效的分销体系

第一步：建立分销认知

无论是什么样的药企，要想建立起高举高打的统一的分销体系，首先要解决分销的认知问题，销售-分销-市场的三位一体化，要定义出分销的功能和作用，才能从跟本上解决分销的价值和地位问题。

第二步：构架分销体系

有了深入的共识的分销认知，那么，基于企业营销模式的分销体系自然就有了格物致知的维度，线上线下合在一起的五大模式的分销体系，然后是共性的习题和个性体系的结合，生成五大分销体系。

第三步：设定分销战略

把分销体系植入营销之中，设定出分销的整体战略，然后依据战略的目标确定路径，依据路径确定策略，依据策略确定预算，依据预算确定执行，依据执行组建队伍，形成分销战略落地。

第四步：框定分销动作

框定分销动作，就是依据分校的边界，要建立分销的制度体系和流程体系，尤其是分销动作的标准化，向上与商业与和衔接，向下如何与市场衔接，用上下游的力量夯实分销的使命和工作。

第五步：统筹分销实施

两大模块五大分销体系，一支统一的销售队伍，分散在所有的销售模式中，用各自既独立又统一的标准化动作实施自身的分销工作，与上下游形成高效的联动和搅动，加快销售和市场的基本运转。