策略是资源与环境结合的产物，当环境变化的时候，企业一定要分析环境变化可能带来的影响，分析发展趋势和竞争格局，再和企业的资源结合制定对策。否则，单纯谈论策略、使用策略，这样的策略表面看可能很“专业”，结果可能是可怕的。

　　近10年来，A药企的营销战略和战术经历了两次大转型：第一次转型缘于国家对带金销售等商业贿赂行为的打击，从10年前的以高端市场带金销售为主，调整为以低端市场为主要目标，采用“高价格+人海战术”进行推广;第二次转型缘于近2年来新医改和基本药物制度的实施，企业被迫调整资源配置，希望将主要目标市场由低端向高端转移，低端市场以大包制、代理制等形式交给商业运作。这两次转型都是必要的，也是必须的，A药企的决策者们有清晰的认识，但这两次转型均有重大失误——

　　撤退：躲避带金风险

　　10年前，A药企在甘肃、上海、山东等地的办事处悄然撤退。在A药企的某办事处，销售人员在墙上留下了一句话：“轻轻的我走了，正如我轻轻的来;我挥一挥衣袖，只带走一片云彩。”同行私下议论：“A药企哪是带走一片云彩，分明带走了大量钞票。”该企业在当地从事医药高端销售，销售量和利润都很可观，但为何匆匆离去?

　　原来，A药企已经嗅到了味道，各地医药系统纷纷抵制医生拿回扣的不良风气，医生乱开处方已经对整个医药系统造成不良影响。A药企运作高端市场多年，有着深厚的人脉关系，但仍存在带金销售，时值各地区整顿高峰期，企业选择了撤退。

　　A药企可谓家大业大，产品多以西药为主，在近30年的发展中，依靠强大的营销推广队伍和有效的监控监管力度逐渐走上正规，销售额以每年20%的速度持续增长。其工作模式最具有竞争力，比如客户返利，其他厂家需要3个月甚至半年时间，A药企只需一两个月，这要归功于监管到位。

　　[评] 误把战术当战略

　　当时面临的环境、形势要求带金销售推广方式必须调整。面对调整需要，企业营销决策者需要分清环境变化及其影响对企业现有市场来说到底是生存问题，还是转型问题。生存问题，则是目标市场是否调整的问题，是战略问题;转型问题，则是相关营销组合提档、升格的问题，是战术问题。

　　对企业而言，仅仅因为国家加强对商业贿赂等推广行为的管制，需要的仅仅是调整推广方式以规避商业贿赂风险。从企业的营销组合来说，是对促销方式的调整或者说升级即可，这是典型的企业营销战术层面的问题，绝不能也没有必要提升到战略层面的高度，甚至轻易地放弃企业最大，同时也是医药行业最重要、份额最大的目标市场。可以说，因为这个失误，A药企失去了历史赋予的一个最佳的推广方式适时调整和升级的战略机遇期，也一定程度上放弃了企业在高端市场的发展机遇，放弃了营销队伍和企业提升推广方式和推广能力的战略机遇，在放弃高端市场份额的同时，放弃了企业后续领跑型快速发展的可能性。　　　突围：从农村到城市

　　几年前，A药企再次活跃在高端市场，频频与高端医院接触。其销售模式有所转变：一是不再直接供货，选择商业公司投标、供货;二是不再采用带金销售模式，而是与医院直接沟通，建立良好的合作关系;三是私下与医生沟通，不再有“提成”之说。A药企的这一模式再次遭到同行质疑：“卷土重来还是如出一辙，策略上稍作转变，还是带金销售，只是手法隐晦一些。”

　　A药企自有战略方案，近10年来，企业多走低端市场，产品价格较高，采取“人海”战术推广。随着时间的流逝，仍感觉高端市场有前景，故卷土重来，先前的人脉关系起了重要作用。企业采用返利模式与医院合作，这种公对公的方式避免了回扣之嫌。

　　诸如外出旅游参观、学术论文发表等操作模式，A药企也在用、似乎并没有走出同行操作的框框，却总能超越同行。某业务员私下说：“营销没有好模式，但我们有好办法。”A药企的业务员的确不一般：大雪天，同行在家睡大觉，A药企的业务员却会出现在医院门口;同行一两个月回公司1次，A药企的业务员有的半年也不回公司。有同行问：“出差费报销、返利办理、家庭生活问题等如何解决?” A药企的业务员一脸迷茫：“我们不管这些，我们只负责销售。”

　　近几年，A药企高调做慈善，此举让同行羡慕之余，也引起了猜测：“A药企挣钱挣多了，做点慈善求个平安，就像一个人挣钱挣多了，就开始信佛了。” 尽管如此，A药企仍旧获得了同行的尊重和佩服，该企业有实力做市场，指东打东，指西打西，稳扎稳打，生意确实不错。

　　近两年，A药企陆续缩减低端市场人员。同行认为：“A药企高低端市场并重，人力资源和费用可能吃紧，于是开始缩减农村市场，逐渐扩张高端市场。”其实不然，A药企洞悉低端市场受国家政策等诸多因素干扰可能会受到影响，长痛不如短痛，把低端市场交给商业公司，自己从事高端市场建设更稳妥。当时，A药企有70%的销售额来自低端市场，此举风险不小。

　　目前，A药企已经缩减了低端市场一半的人员，部分补充高端市场，部分成为“商务人员”，开始与商业公司打交道，以大包、区域代理等模式与商业公司合作。由于A药企有一定市场基础，其销售人员也有自己的人脉关系，商业公司多主动合作。在商业公司看来，A药企白白把低端客户送给自己，何乐而不为呢?

　　A药企做市场比较顺利，但常常“后院起火”：高层人员被挖了墙角，成为竞争对手的高管;为了高效办事，因财务不规范被相关部门罚款等事每年都有。然而，A药企很少因为“后院”影响前线“粮草”，这也许是其成就市场的原因吧。

　　[评] 调整中摸索成功模式

　　新医改特别是基本药物制度的实施，使A药企在低端市场“高价格+人海战术”的营销方式遇到了严峻挑战。一方面，因为招标的推进，特别是安徽模式的实施，“双信封制”使高价格难以为继;另一方面，目录的政府设置导致能够进入目录的品种数量势必受到很大限制，在基层医疗机构这个低端的主流市场，A药企受到巨大挑战，同时低端市场的其他组成部分(比如药店)因为受主流市场变革的影响，品种结构、需求和整体份额也发生相应变化。

　　在这种情况下，A药企的营销决策者需要思考的是：政策变化导致市场需求发生了什么样的变化?现有品种需要怎样的调整才可能满足这个需求?是否有调整的可能性?调整后需要什么样的营销组合去适应?企业资源是否可以达到?通常情况下，在国内医药市场仍是一个典型的“政策市场”的前提下，一个适应于低端市场的品种试图升级到高端市场上销售是非常困难的，因为资格不够，很难被高端市场接纳。

　　A药企应对本轮医改的正确做法是：重新梳理品种，依照政府的政策诉求，充分发挥品种在终端、专家认知度较高的优势，进入政府制定的相关目录，比如基本药物目录或各省增补目录，认真分析企业品种在商业和终端所处的竞争位置和格局，制定适宜的营销组合策略。绝不能因为环境变了，又再次不系统深入分析，简单放弃低端市场。应当根据政策变化，确定企业的努力方向，化消极为积极，争取在调整中迅速依照规则摸索出成功的模式，在对竞争格局的冷静判断和把握中，确定企业合适的营销策略，从而在本轮医改洗牌中取得优势地位，巩固低端市场份额，乃至提升。同时，加大满足政策诉求的、有发展前途的高端品种研发或收购力度，寻求高端品种，探索适应环境的高端推广模式，实现高端突破。