医学策略制定，几乎是所有MD、MA、MSL等医学事务相关从业人员都无法回避的事情。我们在制定医学策略时，有各种基于患者、市场和竞品数据的分析方法。

定位、PEST、SWOT、波特五力模型等商业分析工具，构建了医学策略形成与执行的基本套路。

一些商业数据公司，也试图强调自身数据重要性，并由此构建看似完整的逻辑闭环。在医学策略制定、执行和复盘调整的过程中，如何成功做到通过医学策略来驱动医学事务发展，成为业内优秀的医学事务团队呢？

中国历史上最伟大的竞争策略大师——孙子给予的致胜法宝是“先胜而后战”。也就是说，先要谋算和准备，造成胜利的态势，然后再去实施行动计划。

那么，一个能“先胜而后求战”的医学策略，需要做到的三件最重要事情是什么呢？

1、懂需求：公司、客户、销售市场

需求分析有很多模型，这让我们很容易呈现出漂亮的PPT。但要识别出真正的需求，却不是那么容易的事情。

若要懂得公司、客户与销售市场等部门的需求，需要通过扎实的调研，在成功回答以下6个问题后，才能得出答案：

（1）公司对医学事务的定位是什么？

（2）医学事务承担着公司发展的主要任务是什么？

（3）客户对我们的需求有哪些，且其中哪些是尚未被满足的需求？

（4）在整合各种预算和资源之后，在特定的时间内，我能满足客户哪些需求？

（5）市场部期望我们能够做什么？

（6）销售部门期望我们能够做什么？

即，我们既要明白高处（公司层面）的需求，还要清楚前线（销售市场）的需求，并且要做到直面客户，才可能对需求二字，有一个较为确定的答案。

如果只是迎合公司高层需求，那么会给人一种“空军”的印象；如果只是响应销售、市场的需求，则容易成为终日碌碌的“助理”；而若只是单纯的与客户打成一片，不顾公司与销售、市场的实际需求，则违背了商业的初衷——赚钱。

而医学事务也是为了让公司赚更多钱而存在的部门。这也引出了我们三件最重要事情之二——会算账。

2、会算账：成本获益核算

或许会有医学事务人员认为，医学部是一个天生花钱的部门，成本效益核算是市场部和销售部的事情，和自己关系不大，但实际情况并非如此。

商业的本质在于赚钱。“赚钱”二字在各种教科书上会用股东价值最大化、企业长期价值等概念予以阐述。所以医学事务肯定是以赚钱为目标的。即医学部门不是一个成本部门，而是一个利润部门。

医学部为公司带来的利润主要来源于三个方面：

一是通过临床研究或二次研究等方法，为产品生产更多有价值的证据，成为拓展产品销量的医学依据；

二是通过内部培训等方法，提升销售、市场团队专业性，从而使公司得到一支更具战斗力的销售力量；

三是通过医学顾问会议、医学教育和新媒体等活动，实现KOL的有效管理与发展，使公司获得更多高支持度的关键客户。

这三个方面，均会为公司带来利润。其中第一个方面生产证据的职能，是医学事务最为独特的能力，也是通常被公司最为看重的能力。

所以如果以利润部门的眼光来看待，自然能够充分彰显医学价值。而评估自己成果能够为公司带来哪些利润的过程，更容易让我们做到以终为始——花钱是为了赚更多的钱。

那么如何测算成本获益呢？

成本方面，通过资金、时间和目标三个维度，可以得到一个较为全面的评估。获益方面，可以通过计算直接获益和间接获益、销量获益和KOL发展获益、乃至准入等各类获益来得到一个定量和定性的结果。

通常，在思考更为深入时，可能还有多种方案来评估，从而优中选优，得出最佳策略。

3、有定力：一张蓝图绘到底

比一个好的策略更重要的事情，是坚持执行一个好的策略。在企业发展过程中，可能会遇到各种变化，以及来自公司领导和跨部门的压力，这是考验我们定力的时候。

若基本盘没有发生变化的情况下，我们可以根据内外部环境的变化，调整执行的节奏，在人力、物力和资金方面予以适度变化，但不可以朝令夕改，每月或每季度都变化策略，让执行者和合作者都无所适从。

在面对各种压力时，不忘初心，一张蓝图绘到底，既考验的是优秀的沟通能力，更考验的是心智的坚定程度。

很多时候，觉得自己可能干几年就跳槽了，别人说变就变了，既是对公司的不负责，也可能会毁掉自己的职业声誉。在纷繁的世界中，融入世界，同时坚持自我，二者均不容易。

小结：先胜而后战

全国层面的医学事务，至少向前看5-10年；区域医学事务，至少向前看3-5年。做一个懂需求、会算账、有定力的医学事务工作者和医学事务部，一年可得小成，二年可看差异，三到五年可成业内优秀。加油，医学人！