在美国，由一个先导物到完成临床前研究需要花费300万美元，要完成POC至临床ⅡA研究需要花费2500万~2800万美元。POC以前的风险是最大的，当然即使进入Ⅲ期临床研究也不能保证一定得到满意的结果，所以大药厂希望通过外包把风险转移出去，把成本降下来，同时增加在研新药项目数。这已经成为大药厂的共识了。

　　剥离非核心资产或非盈利低产出的部门是近几年来大药厂偏爱的做法。大公司机构臃肿，效率低下，不容易调动其积极性和创造性，分离出去的资产反而在新的激励机制和风险投资支持下更容易盘活资产、创造价值。让公司或部门功能化，小型化，专业化，并且更人性化，是许多企业家和投资者希望看到的事情。美国的许多中小生物技术公司就是借助这样的机遇诞生的，相信在大药厂重组裁员的大背景下，这样的机遇会更多。

　　药厂重组的目标虽然类似，但所走的路仍然有所区别。礼来希望保持自己原有的研发机构，不盲目易地扩张，而更多地使用CRO；阿斯利康选择剥离制造业和部分研发机构，似乎想集中资源做自己更擅长、更容易创造价值、更低风险的业务；罗氏则希望用基因泰克的模式来震撼其美国的业务，激活全球整盘棋，为其成为药业老大做铺垫；默沙东和辉瑞作为老牌药厂，这些年几经波折，更需探出新路，默沙东加大外包力度，其POC项目试验值得总结和扩展，辉瑞在实施瘦身计划后，更重要的是如何整合好内部资源、充分利用外包服务的优势。

　　

　　罗氏：一子盘活全局　　

　　罗氏最近提出要收购基因泰克剩余44%的股份，这是其内部重组的重要步骤，具有尤其深远的意义和战略价值。目前媒体关注的重点还只是罗氏的购买原因、价钱是否合理、收购能否成功等议题，完全忽略了罗氏收购基因泰克背后的真实意图。

　　事实上，罗氏希望借助收购完全重组美国业务（整合罗氏在东西两岸的分支机构，不排除由基因泰克承担罗氏美国业务的可能，就像罗氏在日本的业务由Chugai承担那样），更突显其在生物技术、抗肿瘤、诊断及个性化治疗等高端业务方面的优势。作为并购基因泰克的前期准备，罗氏已经在美国东西两岸砍掉多个部门和人员编制，目的就是要鼓励复制基因泰克式的企业文化和效率，告别人浮于事、大手大脚的臃肿机构。

　　罗氏在中国的研发中心经过几年的运行，显现出很好的业绩和效果，获得了罗氏高层的首肯，原来只为全球研发项目服务的上海研发中心因此有了更多的自主研发权利、研发经费和人员编制，由最初的化学合成又扩展到生物学研究和新药申报，罗氏负责全球新药研发的Lee Babiss在多个场合表示，罗氏愿意在中国开辟新的试验基地和灵活机制，以利于创新和研发。这将给予罗氏上海研发中心极大的发展动力。

　　

　　【点评】

　　罗氏当年花费几十亿美元收购Syntex制药使其变成罗氏Palo Alto研发中心，但该中心多年运作下来并不理想，不断裁员。而同样花费几十亿美元对基因泰克进行的控股收购，由于保持了生物技术企业的文化和创新激励氛围，企业运作极好，为罗氏提供了许多重要的新药产品。明显的反差使罗氏做出并购基因泰克的决定。

　　

　　礼来：坚守美国大本营　　

　　礼来今年推出了系列瘦身计划，希望藉此遏制官僚作风，加快决策速度。此番重组，公司的欧洲组织将发生重大改变，由目前4个独立的区域合并为2个，非洲市场、中东和俄罗斯将并入亚洲市场（中国和日本除外），美国的4个区域副总裁精简为2个，公司的全球市场和国际市场运营部合并。

　　最近，该公司又宣布将其在印第安纳总部的部分实验室出售给CRO公司Covance，并与其签署15亿美元的10年服务合约，帮助礼来加快新药开发速度并节省开支。礼来在美国加大研发力度和投资，重点不是增加内部人员编制和经费，而是加强与外部机构的合作，比如与大学研究所、医学中心、CRO、风险投资者和中小公司的合作。

　　礼来在中国的策略也很独特，它并没有像其他公司那样建立自己的研发中心，而是坚持以外包合作方式为主，核心研发团队仍然保留在美国本土。另一方面，礼来在中国率先建立了礼来亚洲企业创投基金，重点对初创期的创新技术和药物进行股权投资。

　　按照同样的思路，礼来最近决定与默沙东、辉瑞及波士顿的一家风险投资机构共同投资一家名为Enlightt BioSciensce的合资公司，该公司拥有独特的技术平台，可以预测进入临床试验的药物能否成功。这种由3家大药厂共同出资支持新药研发平台技术的形式以前很少见。此外，礼来还与风险投资合作，单独成立了一家名为Luviru的生物技术公司，这家公司的主用功能就是寻找、鉴别并投资早期项目，通过参股VC投资的生物技术企业，获得新的技术和产品，并选择适当的机会上市或并购。

　　

　　【点评】

　　这种借助生物技术公司和风险投资支持和管理的模式，目前在业内颇受欢迎。或许从风险投资者对中小公司和项目的鉴别、投资和管理当中，大药厂可以得到不少启发。礼来希望借助其强大的研发生产销售实力和CRO服务，培育多家有发展前景的小公司，为礼来提供后续产品或收购标的。

　　

　　辉瑞：左手裁员，右手招人　　

　　辉瑞最近在美国旧金山湾区租下很大的场地作为其生物治疗和生物创新中心BBC的大本营，该中心将试图改变大药厂的传统做法，只关注内部研究，学习生物技术公司的创新文化，建立与学术界和风险投资者的合作伙伴关系。据悉，BBC中心的主要任务将集中于新药开发，确保新技术和研发工具应用于辉瑞的各个治疗领域，人员主要来自辉瑞买下的生物技术公司Rinat的70多位研发人员。该公司原来只开发老年痴呆症治疗药物，现在正招兵买马，将研发范围扩展到其他疾病领域。BBC拥有很高的自主权和充足的经费，直接向公司董事长和CEO报告，辉瑞中国研发中心的200多名研发人员直接向BBC报告。

　　与之形成鲜明对比的是，在美国的本土研发方面，辉瑞加大了削减人力和机构的步伐。在过去两年里，辉瑞先后关掉了6个大型实验室，解雇了众多研究人员，重组裁员工作还在继续。此外，辉瑞还将4年前花费13亿美元购买的Esperion剥离重组，让多家风险投资商注资参股，辉瑞只持有部分股份，希望借助风险投资的支持，让这家曾被寄予厚望的生物技术公司复活。

　　

　　【点评】

　　在精简传统化学药研发团队的同时，辉瑞开始把投资重心向生物技术产品方面倾斜。过去一直引以为豪的大宗并购模式似乎正慢慢被淡化，取而代之的是建立小而机制灵活的研发中心，加大与学术机构和新兴国家的投资与合作。这种战略调整，长远会形成一定的良性循环，短期内未必能马上奏效。华尔街仍有人鼓动辉瑞继续搞大宗并购，认为这是它的唯一出路，但辉瑞过去的经历已经证实，大宗并购“此路不通”了。

　　

　　阿斯利康：只做稳赚的　　

　　去年底，阿斯利康终于做出了一项重要决定：剥离公司旗下曾开发出最畅销药物耐信（Nexium）的瑞典胃肠药研究部门。该部门的人员和资产将与外来投资者共同成立一家名为Albireo Pharma的独立公司，阿斯利康仅拥有该公司的少量股份。据悉，这家新诞生的生物技术公司拥有好几个早期化合物以及一个正处于早期临床试验阶段的药物。

　　阿斯利康需要将不赚钱或暂时看不到希望的项目和业务剥离出去，需要将更多的低利润业务主要是生产性业务外包出去。该公司表示，去年秋曾计划将抗精神病药物思瑞康（Seroquel）的一种关键成分外包给中国工厂生产，并且加大了在中国的投资力度。这种战略调整，或许很快就能显现出对公司业绩的帮助。

　　

　　【点评】

　　将整个新药研发业务部分甚至全部剥离转投的做法是属于比较大胆的尝试，此举可令药厂大大减负，利用社会资源开发早期药品，并保留未来回购这部分项目市场权利的潜在可能。