2005年，在美国创业生活了20多年的朱敏回到国内，很快便遇到了一桩不方便的事情—他经常去医院，但每次排队都要几小时，医生问诊却只有几分钟。不过，一个天使投资人的反向思维习惯很快就让朱敏在抱怨医院效率不佳的同时想到：这里面是否会有投资机?会？

　　朱敏随后找到了浙江大学校友耿海波。耿毕业于浙江大学医学院，此前先后经营过两家药业公司，分别主营仿制药研发和分销。耿海波当时正在考虑从药业往医疗领域转型，因为他所在的药品分销领域面临越来越薄的利润瓶颈。

　　随着两人的交流逐渐集中于社区医疗，一个新的生意模式开始清晰起来—做社区诊所连锁。当时在美国有一个连锁零售诊所品牌“QuickHealth”，其性质就是社区诊所，收费比私人医生便宜，并支持商业保险的支付。

　　在英美等大多数医疗体系较成熟的国家，社区医疗是病人首先求医之处。社区医生通常称为全科医生，在英国、荷兰及越来越多的其他国家，医疗体系要求，所有的病人在获准到专科或医院就诊前，必须首先到全科医生处就诊。因此社区医疗也被称为专科医疗的“守门人”。

　　但中国的消费者们看起来并不相信“守门人”,大多数人宁愿像朱敏一样在大医院排几个小时的队和医生只聊几分钟，也不愿意到身边的社区医疗机构就诊。据国家卫生部的统计数据显示，2007年在社区医疗机构就诊的人次数为2.77亿次，仅占总就诊人次数总量28.42亿次的9.7%。这显示出中国社区医疗就诊率很低，守门人并没有扮演一个有效的角色。

　　耿海波认为自己的机会就在于此：只要能建立起让消费者信任的连锁社区诊所品牌，继而建立起一个距离最终消费者最近的医疗渠道，自己的公司就大有希望。

　　2007年2月，耿海波与NEA、赛伯乐两个风险投资基金共同出资成立英凡医药，其连锁品牌也类似QuickHealth，称为快康(QuickCare)。之后，启明创投与美国风险投资基金DFJ也成为英凡的投资者，其中DFJ就是“QuickHealth”的投资人之一。这个新生意看起来也正当其时。在2005年杭州市的地方医改措施中，出现了一项内容—“鼓励社会资本兴办社区卫生服务站”。

　　在杭州滨江区，一个典型的快康诊所整体被装饰成蓝白色调，门外悬挂一块金属牌，印有“快康医疗管理机构”字样。面积通常在100平方米左右，配有两名医生和两名护士。诊所的诊疗范围包括感冒、上呼吸道感染、高血压、糖尿病、消化系统感染、中暑、过敏等常见病。一般的慢性病、老年病问诊或是输液、包扎都能在这里完成。

　　在国内，愿意光顾社区诊所连锁的病人并不多，但快康的竞争者却不少。仅在杭州的社区街道上，就有两百多家社区卫生服务站。由于社区诊所诊治的是多发病、常见病，在医疗水平方面各诊所之间的差异也不大。这意味着在形成明显的规模和品牌效应前，快康和其周围的社区卫生服务站相比并没有明显的优势可言。

　　如何让消费者选择快康而不是别的社区诊疗机构？这是耿海波遇到的第一个问题。

　　耿海波给出的药方是服务。“病人为什么要选择快康，因为服务。服务意识可以培训可以强化，也可以用收入作为动力。”

　　在每家快康诊所的醒目位置都贴着一块提示牌，上面写着“如果您对我们的服务不满意，请拨打监督电话”。这个电话是快康运营总部的直线电话，主要负责顾客投诉。

　　客户满意度是考核快康医护人员绩效奖金的重要一项。在快康的4个不同省区市场，每个市场都有一个3至5人的团队通过对客户的面谈或电话访问，对每一个诊所的服务每月进行考核。负责顾客满意度考核的团队成员来自英凡内部的不同部门，且不固定。考虑到公司医疗管理部和运营部与诊所关系密切，这两个部门的人不参与评估。

　　快康诊所医护人员的薪酬结构考虑到了对员工的激励，具体来说是较低的底薪加上高比例的绩效奖金。假如一个医生的底薪是3000元，他的绩效奖金可以是六七千元。当然，前提是他当月服务了足够多的病人，同时还要拥有很好的“客户满意度”。“医生要提高收入，就要将病人服务好。做到这点，也是在为快康创造效益。”耿海波说。

　　即使快康能够凭借服务最终赢得更多客户，也并不意味着这家公司能够如其所愿成为一个社区医疗商业巨人。和个体诊所不同的是，快康必须建立起一个强有力的商业模式，以确保自己的收入和盈利规模能够迅速放大。因为这家公司一开始就在风险投资支持下开启业务，并且一个无法回避的目标就是有朝一日能够公开上市。