今年以来，多家跨国药企中国区调整了组织架构，实行了包括业务线剥离与合并、更换高层人选、聚焦创新药等在内的多项举措。

跨国药企大刀阔斧改革的背后，除了是近年来中国医药行业政策的推行，更重要的是中国市场环境的风向逐渐由仿制药向创新靠拢。在此背景下，如何布局中国市场的业务与战略成为跨国药企保持竞争优势的答案。

首先，针对中国区的架构，辉瑞、阿斯利康与罗氏在今年均作出了频繁且重大的调整。

1.辉瑞：

2021.1

启动重磅品牌重塑工作，正式更换LOGO。

2021.9.1

彭振科正式履职辉瑞生物制药集团中国区总裁。

2021.12.1

辉瑞中国新的构架包括医院急症、肿瘤、罕见病、炎症和免疫、疫苗、广阔市场六个独立事业部，将最大限度地发挥各自潜力，各部负责人全权负责独立的营收利润、管线规划、新品上市等工作。新构架将以更优的资源部署更好地服务于中国患者的需求。此外，战略创新也作为全新的部门成立，将致力于转变走向市场模式。新架构将于今年12月1日正式生效。

2.阿斯利康：

2021.7

阿斯利康中国对消化和呼吸雾化业务进行合并，成立消化及呼吸雾化业务部。同时，阿斯利康中国还成立了一家名为“无锡玑钼医药有限公司”的新公司，未来将承接相关消化和呼吸业务。

2021.9

阿斯利康中国罕见病业务部正式成立。

3.罗氏：

2021.8

罗氏内部开始迭代升级“敏捷转型”模式。从原有的“产品线业务模式”、广东和川渝的“区域模式”，以及淋巴瘤“生态圈模式”，整合为统一的“客户交互业务模式”，打造以疾病治疗领域为核心的业务形态。

2021.9

罗氏制药中国新增中国产品管线策略团队（CPS:ChinaCorporate&PortfolioStrategy），财务、策略与运营优化部战略分析与新产品规划团队（SI&P）、竞争信息团队（CompetitiveIntelligence.Cl）将调入中国产品管线策略团队。

从以上时间线，可以清晰地看出跨国药企调整的思路主要有3条：

市场导向的创新

目前行业处在巨大的变革中，以往的药品价格体系、销售模式等都在被逐渐被打破。从首轮4+7到今年的第六批国采以来，以及国家医保谈判、一致性评价等医药政策的执行落地，药企就不断调整团队结构。

通过成熟业务的剥离及团队调整，跨国药企可以加速弥合资金的缺口，同时也能实现母公司在资本市场的价值重塑。此外，剥离非核心的成熟药业务还能增加了内部合作的正向协同效果，提升了资源的配置效率。

罗氏新增“中国产品管线策略团队”、辉瑞设立全新的部门——“战略创新”，这样的动作将原有的产品线导向转向市场导向，市场准入职能得到加强，同时也能将市场的反应同步与产品研发的沟通，更好地实现以患者为中心的理念。

加码罕见病领域

罕见病在近几年来备受关注。日前，默沙东110亿美元收购Accelron，入场罕见病领域，这一巨额收购交易标志着默沙东在罕见病领域的重要布局。

辉瑞将罕见病首次纳入为6大独立事业部之一，同时阿斯利康也在9月份正式成立罕见病部门，而且在全球又完成了一笔罕见病领域的收购。

在政策和市场的鼓励下，吸引着越来越多的玩家进入罕见病领域。另一方面，除了罕见病自身存在极大的红利之外，跨国药企还因为一批药品将在未来10年面对专利挑战风险。根据穆迪的分析报告，未来几年，医药行业销售额排名前20的药物中，其中9种药物将失去市场独占权。

下沉基层市场

辉瑞还将广阔市场团队作为独立的事业部成立，将致力于减少不同地域间医疗水平的差异，充分体现了辉瑞中国对于基层市场的重视，扎根中国、服务中国的决心和助力健康中国2030的承诺。

此前，辉瑞曾以万艾可、西乐葆等药物试图打开基层市场，但由于药物单价较高以及人力资源成本等，该公司不得不调整其基层零售业务。

这几年，在集采的背景下，跨国药企相继加强县域基层市场的布局。

如彭振科曾任职的赛诺菲，就是在中国成立首个服务基层市场独立事业部的跨国企业，专门设立基层医疗事业部以加强基层市场的销售和推广。去年，阿斯利康还专门成立了县肿瘤团队，专门做特药下沉，来推广其所有的肿瘤产品。

对于多数跨国药企而言，架构调整无非是为了剥离非核心业务，节约成本加注创新药领域。从调整的路径来看，或许也能映射出跨国药企对于中国市场的未来期许。但是，研发过程并非一日成果，战略调整也不会短时间内落地，能否抗住中国多项政策的推进仍有待观察，或许跨国药企的改革仍将加速变动。