就当前药企面对的环境背景有些复杂，从产品立项选择方面如何突围成为医药企业中短期的重中之重，为何?因为只有产品上布局，才有可能赢得未来，没有产品布局谈未来---那就是空谈。如下图;

SO，产品以及品线布局成为药企博取未来与国内外市场的重要战略。

机会一

“过评与国采”

这里我们先明确一个问题，一致性评价做不做?

任何一个企业想要有更长远的未来，就得有产品，而有产品就必须做一致性评价，从欧美日可以得到这个结论。至于哪些产品是否做过评，什么时机做过评，这是企业可以选择的。

为什么说“过评+国采”是机会点?

现在，大部分产品因为289时集中申报，一部分因为7.22之后抢注，导致部分产品大量企业做过评，过评后进入“国采”价格被击穿，这其中有一部分是时间差的问题。

未来，随着国采的“价格绞杀”威力释放，一部分MAH、自然人老板、部分小企业、小的研发公司会撤出这个“过评大军”，只留下有实力的企业大范围的做过评，并且，未来很难出现一个产品几十家、几十家一起做过评了。

理性过后，还敢于做过评的这都是“真金”，未来可以预见到的是有的企业会做一百+，甚至几百+个产品过评(视同过评)，而活下来的企业瓜分市场，大量仿制药的阵地就此固化(见日本)。

国采中选产品市场的二次开发，除了极个别产品，所有国采中标的企业都在寻求二次开发，而未过评企业还享受不到这个“相对红利”。

品线组合过评、领域组合过评、博取未来的过评理性机会与当下的二次开发，占坑也很重要。

这一条看懂的自然能看懂，看不懂的请往下看。

机会二

“API”的强势先机

不管是垄断还是独家供应，原料的优势在未来显得更加重要，从产品研发、国采报价到抢占市场先机，政策灵活度，利润产出比等方面，原料药的布局就是产品立项选择的坚强后盾。

原料的壁垒就是制剂的壁垒、制剂的壁垒就是竞争的优势，而竞争的优势就是企业赖以生存和发展的驱动力。

从原料药到制剂，还可以延伸出2类新药，这也是二类创新的机会基础。那么，原料药的布局需要合并、控股、收购、代理等诸多方式实现。只会埋头干活，不会抬头看天的主管领导都是不合格的领导。

有原料优势、原料壁垒，不管是国采还是市场竞争，就已经赢在了起跑线上，望重视、重视、再重视!!!

机会三

“先进技术”就是生产力

产品+创新+先进技术这是一套组合，就像餐饮+创新+互联网=外卖一个道理。产品嫁接到技术上会实现二次腾飞，下面举例说明。

紫杉醇+白蛋白/脂质体，吸入溶液+吸入装置，胰岛素+预充，阿立哌唑+改良=长效，非甾体+巴布膏，芬太尼+透皮贴，布比卡因+无菌粉末注射，抗生素+双室袋等等，举不胜举。

有些原料是好突破的，但是，技术不是那么好突破的，技术存在专利、授权、成本等问题。

先进的技术就是产品立项选择的“助推器”。

机会四

“品线”的合力

品线的合力国内大部分企业做的还不是很到位，这也是历史遗留问题，在未来一段时间很多企业会就某一领域品线做重点规划。

比如：太太的呼吸吸入，人福的毒麻精放，沃森的生物、兴齐的眼科等等。

品线在市场营销竞争力，抗政策影响，资源整合、人员布局、专家资源整合方面具有先天优势，纵观国内外的大企业品线能力都极强，并且在一个领域深耕更容易在一个品线走出领先的格局。

比如：吉利德的肝病线、辉瑞的心脑血管线、AZ呼吸领域、默沙东的疫苗等等。

机会五

“产线”的壁垒

产品的布局是多方位综合考虑，而后端的生产线布局会推动产品立项走向一个高度。

纳米、生物、无菌、注射笔、无菌粉末注射、透皮、吸入、植入、热熔等等都具有独特的壁垒性，而这种生产线的壁垒性又延伸到产品的壁垒性。

不管是在做高端仿制还是做创新，产生线的优势不单单是降低成本，减员增效;更多的要体现在对产品的助力上。

并且，生产线的布局具有长期性，而在生产线的布局上本身就涉及到制剂的布局，这两个是相互影响、相互促进的作用。

机会六

“二类与505”的选择

如果说做类创新哪个国家做的好，大家首先想到日本，日本也是全球专利约束架构下创新做的非常好的，而中国在以前不管是自主创新还是二类创新并没有特别大的突破，或者说能在全球有竞争力的突破。

但是，二类创新也不是想做就能做的，首先，二类可选的范围是有限的，并不是想象中有个想法就可以实现，是需要通过伦理、实验室、动物实验、生物实验、国家局专家、临床专家等一系列的前期准备工作。

我们看一下，国内二类近几年做的如何?

而二类的申报又主要集中在2.4类，2.4大家都懂的，并不具备制剂的创新性。

就我个人而言觉得在接下来的10年，甚至更长一段时间，中国的二类申报一定会迎来一个高潮。

这里再补充一条：专利挑战!!!---划重点!

其中，有你的身影么?

机会七

“三栖产品”的未来趋势

从近几年发展突飞猛进的线上、DTP药房、院外销售、临床控费、踢品种、医院难进的综合影响因素来看，具有多重渠道属性的产品是各企业所热衷的，就算是进了集采还能有一块“自留地”，尽管未来也一定会大统一。

这里说的更多的是从政策的未来发展趋势，对比欧美日的市场渠道格局，医院药品耗材零加成、DRG的实施等方面考虑。

更重要的一点是营销思路来考虑这一点。

因为，大多数大型企业都在布局线上、院外等领域，那么，很多产品不具备线上、院外、互联网等属性，就导致线上、院外、互联网等战略难以落实到位，这所有的一切都是靠产品作为支点。

而线上、互联网、院外又以慢病、生殖隐私、外用、便捷、高附加值、不用患者教育等特点为主，这也就是说在“三栖产品”的布局上要充分考虑到患者的购买特点。还要研究购买行为学、心理学、线上购买习惯，O2C等特点，这个就是产品规划以外的考虑要素，不是产品自身特点，希望各位老板能理解。

机会八

“买买买”的滚雪球效应

最近刷爆朋友圈AZ要930亿美金收购吉利德，不管是真假，但是，代表了国际医药企业巨头的发展之路。

买产品：以“药王”修美乐为代表的买产品一族，包括恒瑞的阿法替尼、天晴的安罗替尼都离不开购买的身影，前段时间石药买断了上海创诺的厄诺替尼销售权等等，这样的案例可以写千个万个案例。

买企业：艾伯维630亿美金收购艾尔建、诺华收购爱尔康、而国内的远大系、复星系、国药系、华润系都是买买买。

买渠道/领域：买产品自带领域预渠道，这个是水到渠成的事，并且也是诸多合并、收购的目的之一。这种手法常见于外企对内资企业的收购。

合作：和全球的、国内的优秀研发企业合作开发、委托开发、产品购买，同样是产品立项选择的重要组成部分。专业的事让专业的人去做，国内近几年火热的药明康德、泰格、博瑞、康龙化成、军科院等等一众优秀的研发机构，都是产品立项规划的好选择。

有的朋友会讲，收购和产品立项有什么关系?这里不是讲立项选择么?

我们产品立项的目的是什么?是让我们选的产品最终上市，然后产生销售，产生利润，推动和支撑企业发展。

那么，从最终目的来讲，收购企业袋产品和产品立项选择，有什么最终目的上的区别?理解否?

机会九

“人才(团队)”的创造力

21世纪什么最值钱?人才最值钱。

产品的立项选择是有谁来完成?是电脑?是数据库?是钱?

都不是，最终是由具体的人来完成。

从华为的5G技术到具体先进药品、优势产品立项的选择，都一切都是“核心人才”完成的，这里不得不提及前几天科伦给王院长的“大礼包”。

人才包括自己的人才、合作伙伴的人才、愿意合作的人才、“国家局的技术人才、审评人才”，这里的人才是一个广义上的人才，各位老板请发挥想象力。

人才的品线规划能力与水平直接决定了老板花的钱是否值得，为什么有的企业年年花大钱产品始终上不来?这一定是在人员的选择与授权上出了问题。

解决人才的问题，一是自身企业要比较优秀，没有梧桐树引不来金凤凰，从硬件设备到“软件授权管理”;另外一个要有足够的诚意，开足代价与筹码。

提示一点，现在的混子也多，毕竟，这个东西不花自己的钱，需要老板擦亮眼睛。

机会十

高处不胜寒

靶向、生物、细胞、基因、免疫、干预等领域，去寻找“无人区”，就像华为在“5G、6G”等领域那样，但是，我们国内企业想要走到“无人区”还有待时日，有图为证。

(数据来源：药智网 医药魔方 风云药谈整理)

做药的人，如果有机会、有条件，没有人、没有企业不想做1.1类新药，毕竟，也算是在中国的医药行业这部“史书”上留下辉煌的一页。

如果说，前面的立项选择建议是给所有企业的，那么，这第十条的就是国内的头部企业才能完成的历史使命。

再给大家看一组数据：

全球近50年新药主要国家创新药数据

国内企业目前1类申报数据

年度&1、2类新药申报数量

一类申报的数量、速度已经进入了高速增长期，如果没有数据做支撑，好像创新离我们很远，上面这组数据是不是让很多老板感受到了压力?

不管这些创新药是否是真正意义上的创新药，至少这是一个伟大的进步。

有几个没聊到的

1、专科与小而美：这一年多听到小而美和专科耳朵都要起老茧了，没有技术与API支撑的专科与小而美都是“自欺欺人”。

专科属于品线规划，小而美属于API与技术的范畴，所以，今天没有对专科与小而美单独提及。

2、具体产品：今天主要分享的是产品立项选择的逻辑性，而不是具体产品立项分享课，如果，逻辑性没有问题，立项就不会有问题，逻辑有问题，立项，，，

3、宏观与微观：今天分享的主要是宏观的，具有一定趋势统一性的问题，微观的问题就在宏观的具体观点里，请仔细阅读。

4、政策与法规：政策具有阶段性的不确定性，法规就明明白白的去学习，咨询专家，有些政策不同的专家观点也不一样。

5、老药新做：这个问题风云药谈已经聊的很多了，不想再过多的说这个事情，有想法的小伙伴就单独后台留言聊吧。